大型央企利用管理会计在全面预算管理信息化建设实践中优选路径的相关探索


  摘要:当前,随着我国市场经济体制的不断完善,企业生存的环境日益复杂,这就要求企业采用先进的管理手段,强化内部管理,提升内部管理水平,实现自身的可持续发展。笔者结合所在单位实施全面预算的实践,阐述了集团角色定位和实施路径规划、项目推进实施路径的关键要点,还结合自身感悟对项目实施进行了回顾,提出了未来类似项目建设的相关建议,对其他企业集团利用管理会计在全面预算管理信息化建设实践中优选路径具有一定的指导意义。
  关键词:管理会计;全面预算管理;信息化
  战略是指引企业正确前行的方向标,而全面预算管理是实现战略落地的关键步骤,其重要性毋庸置疑。如何使全面预算能更好落实战略目标,更好进一步强化集团总部管控力度,同时也给子企业提供激发积极性的经营自由空间是管理型集团总部面临的重要课题。本文就以建材行业大型集团管理总部全级次企业实施全面预算管理的实践过程为例,利用管理会计思想,探索出行之有效的全面预算信息化实施路径。
  一、集团角色定位和实施路径规划
  (一)做好集团承上启下中的角色定位
  作为原国资委直管一个大型央企集团,推行的全面预算系统信息首先要考虑的是上级管理部门(国资委)管理要求,譬如关键绩效指标(Key Performance Indicators,下称KPI)及相关的业务基础数据提供支撑,此外作为目标落实单位应做好“启下”的角色,即做好KPI层层分解,并建立详细的基础业务数据预算。
  (二)分阶段实施的路径规划
  规划时分层划段实施,一期是管理咨询,二期为信息化深化固化与定制。在第一期外聘丰富实操经验的北大纵横公司全面预算管理咨询团队为外脑,以集团及各附属单位财务、业务管理部门组成内脑,深入到譬如EPC、PC、BOT装备工程、新材料制造生产、事业性地质勘探等具有典型业务代表类型单位实地调研,归类分析、优化操作流程,将各方认可优化后的流程加以固化并試填报。试填前,建立了一套规范Excel版的预算表格进行填报,根据试填反馈情况不断滚动循环优化,实施一年后,形成了比较顺畅的流程与操作规范,并据此形成了投标邀请书,在第二阶段对软件商进行邀请招标。在前阶段实施基础上展开第二阶段的工作,即利用信息化手段,固化成网报系统。这分阶段实施推进是对流程的重新规划并加以规范,并借助互联网与电脑设备等信息化手段把新的流程加以固化的过程,这是一个由破到立的过程。这过程中需加以关注的两点是做好流程重建和关键节点即里程碑的控制。
  (三)个性化的招标遴选
  招标初选中选择了多家软件商进行案例试作,要求在1周左右的时间内完成模拟开发并及进行演示,甲方相关部门进行打分,再结合报价综合考虑选择合适的厂家。案例试作阶段可以容易发现软件商优劣端倪:乙方对项目重视程度、业务理解能力、软件柔性与适应能力、沟通能力与反应速度。在招标之前,个性化招标要求对各应标商进行了明确的说明,不同意的可随时退出并签核书面确认书,避免不必要纠纷。最终选择软件商的选定既没有选择名气最大,也没有选保价最低的,而是综合考虑软件商的客户之业务与我们类同性,参观建设项目的实施效果,较为关键的是实施案例所获甲方的口碑等选择合适软件商。
  二、项目推进实施路径的关键要点
  (一)利用管理会计的思维推进方案实施
  作为集团直接管理2级单位有50多家,非直管层级有550多家单位,如此众多企业、数据纷繁中如果没有一个可以抓住核心的功能会让管理者很绝望。实践中,从“一览纵山小”中悟出思路,就是利用管理会计思维,在推行精细化全面预算管理中目标导向的绩效管理KPI提炼出来,软件中设计出概览功能就能让管理者第一时间能抓住管理的牛鼻子。在此基础上加以细化,把KPI指标层层分解为各单位可执行并落实的指令。需注意的是,KPI指标不单指财务指标还要有业务指标,如装备工程板块新签、结转合同,制造板块产品产、供、销指标,事业拨款类单位业务承揽预计额等经营KPI指标,投资项目效益评估、投资与生产流动资金融资安排,资产结构优化等;另外,科技投入、安全投入、节能减排支出、劳动者人数与薪酬等,也就是说涉及人、财、物都必须给予详细的安排,缺一不可。
  实际操作中,我们首先从业务不同的角色来划分板块,从板块的收入、成本、利润以及经济增加值(Economic Value Added,简称 EVA)纵向对比,比如同比变化、三年一期的趋势变化看板块的是否正常。其次,也可以从绝对值大小进行排序,抓大放小,以期达到抓住主要矛盾及时快速找出问题,并对相关单位负责人进行及时沟通提出改善措施。第三,按照管理者习惯的排列。大家知道,习惯也会左右效率的高低,比如管理者习惯某单位排列顺序,如无法固定排列会耗损管理者的注意力和增大维护数据人数的劳动强度。长此以往,会对管理者造成困扰,可能会厌烦纷繁数据,难免导致其他不良的结果。做好以上三点概览设计,作为执行具体工作人员来说可节约大量处理数据中间过程和时间,减少处理过程可能出现纰漏与错误,也能更好针对问题提炼有价值的信息;对高层管理者来说,及时通过纷繁数据获取所需信息,抓大放小及时高效处理,高效决策更好落实战略无法落地等大方向的问题。
  此外,借鉴管理会计思想推行简化管理,提高效率。一般会认为把咨询阶段固化的Excel表格置入系统就算万事大吉,但笔者认为这可能是个美丽的误解,全面预算管理不仅仅是表格,更关键是掌握管理内行—简化并高效。要是把信息化搞得太高深莫测,普通人触不可及,那么这个信息化不管多完美都可能养在深闺人未识,可能就会是一个不敢见公婆的丑媳妇。我们借鉴了交通信号灯的颜色可视化管理与高速路规范管理,向软件商提出管理简易的原则—实施时建立类似交通系统的颜色可视化管理,通过流程中不同颜色识别简易度,大大提高了管理效率。具体操作中,首先把第一期优化后的流程纳入到系统中,按组织呈现一个组织树,比如未启动工作的标示为未启动(灰色),已经在编制的标示执行中(黄色),已经完成的标示为已提交(绿色),驳回的标示驳回(红色)。梯形框组织树下有三个节点,第一节是编制,第二节是审核,第三节是审批。在节点所涉人员全部给予显示并加上人员的标识,所涉人员什么时候开始做,什么时候完成,在日志中也可导出,管理不留死角。灰色就是未启动的,红色就是被驳回的状态,即不合格,通过这样规划整个集团几百家单位的预算进展能够一目了然,很容易看出整体情况。