基于价值创造的机关人事管理
中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）08-000-02
摘 要 本文从机关人事管理价值体系问题分析入手，提出了基于价值创造的机关人事管理“三个注重价值”的思考与实践，为机关人事管理价值提升抛砖引玉。
关键词 价值创造 人事管理
一、机关人事管理价值体系亟需重新构建
20世纪20年代开始，人事管理逐步萌芽并迅速发展，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。大致经历了传统人事管理、现代人力资源管理、战略性人力资源管理等阶段，这其中，机关人事管理一直在现代企业管理中受到普遍重视，地位日益凸显，足见其独特的存在价值。现如今，机关人事管理更像一个成本消耗部门，而不像一个价值创造部门。具体体现在：
1.侧重于“辅助服务”。从一定程度上讲，机关人事管理定位为机关干部员工服好务，保持机关队伍的稳定。更多的是基于系统分析企业所处的内外部环境、各种相关要素，从企业的全局利益和发展目标出发，对人事工作进行决策和安排，更好地服务中心工作。工作性质属于执行范畴，具有被动性，与人力资源管理中主体与客体、目标与手段的高度统一性不相适应。
2.侧重于“事务管理”。机关人事管理一定程度上还处于劳动人事管理阶段，人事管理工作的范围不断扩大和深入，主要是一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；主要从事传统人事管理活动，涵盖干部管理、人事调配、教育培训、人事档案、工资福利、劳动合同等，也包括人事信访和政策解释，主要涉及岗级调整、老同志待遇落实等方面。这些，与人才资源的战略性和基础性不相适应。
3.侧重于“行政职能”。机关人事管理不同程度存在机关化、行政化特点，存在“四多四少”现象，也就是关注“事”多、关注“人”少；平时“管”的多、“理”的少，注重部门业绩多、关心员工绩效少，重视“进人”多、盘活现有人力资源少。当前，各行各业越来越强调顶层设计、集约管控，不断强化管理机关的战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心职能，发挥其管理、指导、监督、协调、服务的重要作用，机关人事管理迫切需要主动适应新常态，以全新的管理理念，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变。
二、基于价值创造的机关人事管理思考与实践
注重价值引领。当前，正值“十三五”规划重要时期，机关人事工作必须放眼于更大范围、更高层面来谋划，始终把 “转作风、提素质、优业绩、树形象”作为管理实践的出发点，把改善员工的态度、行为和绩效作为制度建设的落脚点，在各项管理活动中全过程、全方位贯彻员工目标与企业目标的一致性要求。纵向上做到三个匹配，也就是人力资源规划与企业战略相匹配，人力资源各种管理活动与人力资源整合计划相匹配，员工个体目标与企业总体目标相承接。横向上做到三个相配合，也就是抓工作与抓人力资源相配合，人力资源规划、计划、培训、绩效、薪酬、调配等各种管理活动之间要相配合，员工个体目标之间要相配合。这其中，机关人事作为管理机关的协调枢纽，承担的上传下达、健全有效激励机制的职责，是企业日常运转高效、畅通、灵活、有序的重要保障。可以说机关人事工作做好了，机关员工激励到位了，就是带动一个专业、一条线的工作，各项管理提升增效也就有了可靠保证。基于此，机关人事工作者必须主动扮演新角色，从单一执行者主动转变角色，努力成为决策参谋者、变革推进者、规划参与、价值引领者。
注重价值创造。重点是完善绩效组织、制度、指标、评价、应用、监控六大体系，搭建绩效管理平台，既要为落实公司战略、完成目标任务、消除管理短板、激发队伍活力提供了有力支撑，又要体现“收入看绩效、晋级看贡献”。对部门、员工实行统一规范的“目标任务制”考核，考核周期为季度、年度，单位领导对部门、部门负责人对员工实行逐级考核。绩效合约包括关键业绩指标、重点工作任务、综合评价等三项内容，对关键指标设置“三段目标值”（理想目标值、考核目标值、最低目标值），对重点工作设置“三维”（量、质、期）目标。对关键指标、重点工作评价五级评价标准：设置优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级，分别对应1.2、1.0、0.8、0.6、0五档系数标准，采用逐项评价模式。对重点工作完成出色、管理创新特色成果、上级表彰奖励、考核排名先进等项目进行加分；对安全生产、营销服务、党风廉政等方面设置减分标准，减分不设下限，突出重奖重罚和一票否决。以指标主责部门为主要责任部门、协同配合部门为关联责任部门，根据各部门承担企业负责人关键业绩指标的关联责任大小，实施管理考核。如此，激励员工立足岗位“创新、创造、创业”，确保企业中心工作层层分解、人人担责，鼓励员工与企业价值同向、协调协同。
注重价值体现。价值体现不外乎经济上富足（合理的薪酬制度，只能满足最低层次需求，激励作用有限）和精神满足，后者主要通过荣誉、使命、竞争、友情、信任、认可、表扬、尊重、兴趣、发展空间、自我实现等方式来体现。具体到实践中，一是价值体现在薪酬。以公司为例，我们推行的是岗位绩效工资，由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元构成。其中绩效工资是体现员工实际工作业绩和贡献的工资单元；岗位薪点工资是体现岗位价值和员工能力素质、綜合水平的工资单元（学历、职称、工程、论文、成果、绩效进行动态积分，每积满一定分值就晋升一级薪档）。二是价值体现在绩效应用。不断拓展考核结果应用的广度、力度和深度，实施强激励、硬约束，让业绩优、能力强的员工得到更高薪酬待遇、更好发展机会。员工四个季度绩效得分总和进行排名，从高到低依次产生年度绩效“A”。部门及员工按考核得分从高到低划分A～D四个等级，分别按A级占比25%、B级40%、C级30%，D级5%以内划定段次，系数分别对应1.2、1.1、1.0、0.8（未发生否决事项情况下，可以不产生D级），对于年度评A部门按5%幅度调增员工A的个数。绩效结果不仅对应不同的薪酬，也与员工岗位岗级晋升、职员职级、评先评优等多方面直接挂钩，优化岗位配置，促进岗位成才。三是价值体现在职业发展。当代员工特别是新生代生长于我国快速发展阶段，经济和物质生活极大丰富，更多在于精神上的需求和激励，更加注重自身职业生涯中个人价值的体现。要按照利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价原则，来设计和完善职业生涯体系。在传统职业生涯路径基础上，重点要建立健全网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径，完善职业记录及职业公告制度、职业生涯发展规划方案、员工的职业生涯规划表等。针对不同职业生涯阶段，开展“职业锚”研究。统筹职员职级序列、分级分类人才体系、专业技术资格等级、职业技能等级等员工多元发展通道，明确各类职业发展路径和标准，营造人尽其才、充满活力、彰显价值的氛围，让员工感受到被重视、受尊重、有价值。