2006年7月25日，经过扑朔迷离的讨价还价，国美、永乐在北京联合宣布，国美电器(493.HK)以“股票＋现金”的形式并购中国永乐（503.HK），收购总价52.68亿港元，国美为此支付现金4.09亿港元。 根据2005年数据推测，合并后的美乐（国美与永乐的简称，下同）年营业额（仅包括上市门店）将达到302亿元，拥有门店501家，从而奠定自己在国内家电连锁业的龙头地位。 并购乃情非得已？ 在美乐的联合新闻发布会上，表情严肃的陈晓如是说：“永乐和国美两家企业都清楚地认识到：我们两家携手合作，比起我们继续各自为战将更高效。” 作为中国第三大家电连锁企业，永乐如此迅速地委身于国美，业界广泛认为，正是那份与摩根士丹利的对赌协议加速了永乐“投美”。
2005年1月，摩根士丹利向永乐投入5000万美元、取得27.36%的权益，帮助永乐在当年10月顺利在香港联交所上市，筹集资金在全国扩张，以摆脱区域连锁企业的地位。 在大摩入股永乐的同时，双方还签订了一份对赌协议，其核心内容是：永乐在2007年扣除非核心业务（如房地产）利润后赢利如果高于7.5亿元，投资人向管理层割让4697万股；利润介于6.75亿元和7.5亿元之间不需进行估值调整；利润介于6亿元和6.75亿元之间，管理层向投资人割让4697万股；利润低于6亿元，则管理层割让的股份达到9395万股，占到永乐上市后总股本的4.1%。 对永乐来说，单靠规模扩张，增加纯利，赢得“对赌”，机会渺茫。并购大中，把大中的净利润并入报表赢得“对赌”，才是永乐的如意算盘。
经过半年多的接触与谈判，2006年4月19日，大中与永乐签订了优先收购股权的初步协议。 对陈晓这样的应对方式，摩根士丹利自然大失所望，反应也异常强烈。4月25日，禁售期一过，大摩就开始有针对性地抛售永乐股票，至6月，由于大摩的大量减持，促使永乐股价跌破发行价。
由于收购作价将与永乐在正式收购时过去30天平均收市价挂钩，大摩抛售永乐股票，致使随后40个交易日永乐的股价大跌57.2%，市值缩水近50亿港元，这导致永乐几乎没有能力收购大中。 山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。 正当陈晓为收购大中急得焦头烂额时，国美方面的“秋波”频传，不免让其豁然开朗。 其实早在2月份，国美与永乐之间便有接触。3月，华平投资亚洲公司董事总经理孙强出任国美非执行董事，与大摩之间的对话增加，大摩开始考虑如何结束与永乐的对赌，而控股永乐显然也不是作为财务投资者的大摩所希望的。随后，大摩连续三次购入国美股票。 6月下旬，在华平基金和摩根士丹利的撮合下，经过4个月的亲密接触和近一个月的讨价还价，7月17日，国美与永乐签订了并购协议。
一波未平，一波又起。 戏剧性的是18日下午3点30分，从上海永乐总部传出消息，由于遭受永乐股东的强烈反对，国美合并永乐暂时搁浅。 峰回路转。直至25日，国美、永乐在北京联合宣布合并事宜，最后收购期限为2006年10月17日。 美乐并购，终于尘埃落定。 以这样的方式结束对赌，肯定是“铁算盘”陈晓始料未及的。据说，此番交易，大摩至少赚得14亿港元。而陈晓呢？痛定思痛，痛何如哉？ “双品牌” 运营 美乐并购后将成立一家新公司，国美电器董事局主席黄光裕担任董事会主席，原永乐总裁陈晓则担任新公司CEO，其中黄光裕持有新公司51.2%股份，陈晓和其管理团队共同持有12.5%的股份，摩根士丹利持股2.4%左右。
虽然业界对美乐合并是否能修成正果微辞较多，但当局者黄光裕和陈晓二人，对彼此的赞许已是溢于言表，对今后的合作充满信心。黄光裕做事坚决果断；陈晓的眼界高，胸怀宽广，做事非常细心。双方都认为，性格和优势的互补可有助于美乐未来的发展。
陈晓坦陈，国美和永乐合并后，在选址开店、促销等环节上，新公司可以避免很多重复投入，也可以避免之前的不少恶性竞争，这些都可以降低竞争成本，使得新公司能够出让更多的利润空间，消费者应该说能够享受到更低廉的价格。“低价”永远都是国美和永乐的基本策略。 黄光裕则称：合并后的新公司，将会启用“双品牌”策略。例如，永乐之前在上海家电零售市场的份额是最高的，在上海更多的消费者可能会习惯永乐这一品牌，所以，目前永乐在上海的门店，品牌不会在合并后发生变化。国美和永乐各自在上海的分部，彼此之间是独立的运作体系，是不能够相互指挥的，但为了方便双方的沟通，在区域市场内实行定期“联席会议”制。 美乐并购后不久，新公司便分别向供应商们提出“四不”、“四修”。
据称，8月初，近20个不同版本的“美乐电器四不精神”发送到各供应商手中，虽然细节略有不同，但大体来讲，“四不”内容直指苏宁，要求供应商不参与苏宁联合报纸广告；不参与苏宁联合促销；不参与苏宁户外活动；不参与苏宁田林店任何开业活动。“四修”，则是“修正”厂商关系的四大原则：第一，国美永乐独立操作的营销活动，费用由国美永乐自行承担；第二，和厂家共同进行的营销，通过与厂家资源整合，来制定营销方案；第三，明确厂家资源均衡性分配原则，即按市场份额比例进行分配；第四，不强拉厂家做广告、搞促销。 从目前来看，美乐还是在延续以往的“低价策略”和对供应商的“高压政策”，其核心竞争力仍在于规模经济的薄利多销。这种市场化初级阶段适用的竞争法则到市场成熟阶段必然会受到严重的挑战。如何从“量大”到“质强”，美乐应认真思考。
苏宁已做好战备 美乐并购后，激增的市场份额让他们加快了通过资本运作，整合市场的步伐。春风得意马蹄疾，现在的美乐不仅对早与永乐结有一纸“婚书”的大中志在必得，更扬言要对苏宁“以打逼合”。 与大中“待价而沽”绝然不同的，是苏宁的“坚决抵抗”。
8月3日，苏宁电器召开视频新闻发布会，总裁孙为民针对近期家电连锁行业内的变化和相关传言发表了自己的观点，强调了苏宁打造百年民族家电连锁品牌的发展目标，并公布在未来企业发展中将采取“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”的竞争原则。
“将苏宁打造成为百年民族服务品牌的发展目标，我们过去一直坚持，以后也将一直去做，近期关于‘要并购苏宁’的行业传言纯属无稽之谈，是对苏宁的挑衅，是对并购规律不了解，同时也对自身不负责任的说法。”孙为民对当前的行业传闻也予以了简单回应。
在信息技术方面，苏宁将在过去1个多亿信息化建设投入的基础上，新增投资1.2亿建设数据信息中心，提升信息硬件安全水平。同时和IBM、SAP继续深入合作，对现有的SAP/ERP系统不断进行优化，重点在于人力资源管理及数据挖掘智能分析系统的建设，辅助决策。通过挖掘更多的系统管理效能，集约内部管理成本，使信息系统优势转化为更多实际效益。 在连锁扩张方面，苏宁将有效利用国家开发银行的战略性投资资金，用于苏宁自建、购置连锁店和物流基地的建设。今明两年，苏宁将利用这笔资金在国内一线城市和二线发达城市的核心商圈和地段自建、购置4～5个标准旗舰店；另外还将计划在上海、广州、无锡、深圳、沈阳、武汉等城市中选择建设3～4个现代化的物流配送中心。
据悉，苏宁将利用再融资的12亿资金中的一部分迅速在6〜9个月内完成全国100个连锁店的开发计划，全年新开店预计将突破200家，尤其要加强北京、上海等重点地区的密集开店攻势。同时苏宁还将通过大规模改造、新租、购置、自建等方式集中建设一批第四代3C+旗舰店，定位高端时尚家电连锁经营的品牌形象，提升单店经营质量，增加在全国家电连锁行业销量靠前的旗舰店数量。在销售规模和质量大幅度提高的基础上，苏宁还将加强与供应商的深层次合作，全面实现信息系统的对接，从服务供应商的角度对供应链进行大规模整合，增强整个行业的竞争力。
在人才梯队组建方面，苏宁则通过薪资待遇与国际接轨、尽快推行股权激励、完善的培训机制和广阔的发展平台等方法来吸引从应届毕业生到国际化的高级零售人才在内的各种人才，同时也将大规模开展厂家促销员转为苏宁正式员工的行动，培养起足够支持苏宁进入高速连锁扩张所需要的各类人才。 从科学发展观角度出发，苏宁的这份运作策略更符合家电连锁持续发展的要求。人们不禁要问，面对这样强劲的对手，美乐能安坐龙椅吗？ 竟合烽火已燎燃 除了宿敌苏宁外，“外族”入侵的烽火早已点燃。 2006年8月初，五星电器和百思买在南京正式启动整合对接项目。一方面，百思买聘请了全球最大的埃森哲咨询公司，协助整合项目的实施。百思买对此次的对接整合项目将投入超过人民币2.5亿的资金，用于各个层面的培训和会议。另一方面，百思买在中国的首家独立门店也已经进入装修后期，不久将正式开张。而最近，百思买又将并购山东三联，近一步完善其在中国的扩张版图。国美、苏宁展开拉锯战的同时，更不能忽视这一世界级家电航母的到来。
记者了解到，在国际市场上，百思买以平板电视和多媒体播放器为主流畅销的消费电子产品占市场份额最大，达到25%。其次是计算机数码产品以及个人娱乐市场。而传统家电类比重不大，市场份额只有6%。这与中国家电零售市场以及消费者的传统家电消费需求有很大的差异。百思买要在中国开店并顺利发展就要改变原有的经营品种格局。 进入中国3年的百思买，通过设立采购中心、吞并五星电器等看似低调的动作，在物流与供应链、人才储备等方面获得了充分的准备。其在上海设立的全球采购中心，将使百思买首家旗舰店获得比国美苏宁更低的进货价格。同时，吸纳来的五星电器管理人员，更熟悉中国家电连锁的营销方式。
目前，家电零售企业的并购整合使得渠道话语权渐渐集中于几个零售巨头手中，这意味着本就处于薄利销售中的家电厂商们将遭遇几个巨头的价格垄断。而与供货商之间的关系处理也将成为家电零售巨头竞争的砝码。 一旦百思买旗舰店开张，百思买与供应商将严格按合同期限付款，从而打破现有家电连锁商占用供应商货款的潜规则，争取到厂商更加优惠的供货价格，中国家电连锁将上演更为激烈的商战。百思买强调，他们会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益。百思买一贯的做法是保证上游厂商15%左右的毛利，结算方式上和国内零售商也有所不同，例如以缩短账期、不拖欠货款等方式获得供货商的信任。 在家电连锁业内，进场费也是零售商从供货商处获得盈利的方式之一。百思买合并五星后明确表示，收取厂商进场费用不会作为整合后的盈利方式，这对国美等国内零售业将形成很大的冲击。百思买在北美也存在进场费以及占款的现象，但是在中国市场，为了打破现有行业格局，百思买利用充足的海外现金来改变占用供应商货款的通用模式，这可能会让美乐陷入战略被动。 凭借独有的全球资源优势以及国际化的先进管理模式，百思买正使其影响力一步步向中国家电连锁渗透。家电连锁业的市场大战也许才刚刚开始。
“命脉”还是“鸡肋” 美乐并购后，大中电器就成为市场上地位最为微妙的一个企业，业内普遍认为它的去向将直接影响美乐、苏宁、百思买未来三大巨头之间的力量对比。 众所周知，大中电器占有北京家电销售业50%的份额，在京城独大。但由于缺乏现代经营管理和信息技术支持，大中“小作坊”式的管理体制已经很难再有大的发展空间，对大中来说，“出售将不可避免”。
由于2006年4月大中与永乐签订了优先收购股权的并购协议，大中将与永乐一同并入国美曾经成为许多人的猜测。 但是，在国美永乐合并当天，大中电器向媒体发表声明称：“此次合并是国美的愿望、永乐的选择，与大中电器是否加入无关。”声明还指出，“鉴于永乐（中国）单方面与第三方合作，大中电器与永乐（中国）的战略合作协议有待重新协商”。 随后，大中向外透露，目前大中与国美、苏宁、百思买都在接触。 苏宁和百思买并购大中面临的最大现实障碍，就是大中永乐当初签订的优先收购股权协议，永乐已经为此向大中支付了1.5亿元的履约保证金。 按照协议，如果在规定转让期内因大中方面的原因中止协议，大中须向永乐支付双倍保证金，即3亿元作为补偿；如果大中方面在4月19日签订战略合作协议的两年内，将大中股权转让给第三方，除上述3亿元外，大中还必须额外赔付保证金的3倍，即4.5亿元给永乐，作为第二重补偿。那么，苏宁、百思买任何一家要收购大中都必须考虑是否要为它承担补偿金，或者只有等到大中解除了与永乐协议之后再谈判。 根据种种迹象，业内人士的判断是，大中在7月25日之后刻意对外表示正与多家企业进行谈判，最大可能是为了抬高身价，为与国美单独谈判争取有利条件。 事实上，除了以“规模致胜”称道的国美，谁真有勇气接下这样的“土豪绅”？接收容易吸收难！这100多家没有ERP的连锁店如何管理，如何让其植入原先已有成熟网络，确实是个棘手的问题。 此时，黄光裕的话最清楚地表明了目前的状况：“我觉得大中与永乐有一些争议无非是利益问题，至少永乐已经把1.5亿元定金支付给大中了。”他说，“过程中的问题，不妨作为一个谈判策略来看，但是说到局势，我觉得大局已成。” 中国家电连锁路迢迢 中国家电连锁业果真如黄光裕所言：“大局已定”？非也！ 中国目前的家电年销售额已达5500亿元，并保持每年10%～15%的速度递增。而合并后的美乐，其市场份额也不过６%，中国家电连锁榜上有名的众企业合计的市场份额也不足20%。而在国外，家电连锁化程度已经非常了得，美国BESTBUY及其他连锁巨头的市场份额已占到总销售的90%。这说明，中国的家电连锁可发展的市场空间极大，家电连锁业依然处于成长期。从这种角度来看，美乐的老大地位并不安稳。 客观来看，中国家电连锁作为一种新兴业态，自发展以来，其成长的速度是勿庸置疑的。特别是短短几年来，国美、苏宁、永乐、五星、大中的成长，已是业内外有目共睹的。从对“国美模式”的简单复制开始，到“分享消费后期利润”的永乐模式形成，中国家电连锁业以前所未有的自主创新精神赢得了市场的认可。
今天，当以成熟管理模式为代表的百思买进入后，这种自我摸索的探险路程会遭遇严峻的挑战。无论是从与供应商的合作关系，还是到对信息系统的优化管理、客户中心战略、员工安全管理等方面，百思买将带给中国家电连锁新的运营理念。 学习、引进、吸收、并用，信息物流、人才培养、增值服务，我们已经看到中国的家电连锁企业已加快了前进的步伐，并期待竞合中的家电连锁企业会有更优异的业绩表现。