以前国家强大的象征是军舰、枪炮，未来有可能是计算机、通讯、宽带网络，我们需要把握现在的机会，不再重复那段屈辱的历史。 除非迫不得已，现在田溯宁很少在公开场合使用英文，这一度是他的工作语言，无论在德克萨斯大学、亚信还是网通公司，他都这样，有人认为这是他刻意标榜自己“海归”身份的标签，但田溯宁说这是他的习惯。改变习惯并不容易，来到网通集团任职之后，他意识到这种转变的必要性――这里不同于他曾主导的网通公司，虽然市场化变革一直在进行，但本质上它还保留着许多国有企业的典型特征，其中当然包括工作语言。
坦白地说，讲英文的田溯宁似乎更自信也更富有激情，但他自认为“不论怎样转变，支撑这一切的理想并未褪色”。1963年出生的田溯宁无论求学、创业还是随后在公司的晋升都异常顺利，他身处新技术潮流的前沿，管理着22万人的巨型公司，而且业绩不错，但与其他企业领袖层出不穷的时尚理念相比，田溯宁总在说“为民族崛起尽责”，在一个竭力追求利润的时代，这一度被认为是在作秀，恶意的揣度者甚至说这是他受到青睐的政治资本。田溯宁不愿陷入这样的争论，他认为这是60年代生人的历史烙印，于他个人而言，这很难改变。企业家的聚会上，如果田溯宁在场，一定是别人谈风月，他谈管理；别人谈管理，他谈国家、民族与责任。与他一起创建亚信公司的丁健说，“他总有与众不同的忧患意识，同时也极具激情和感染力。”
这一度是田溯宁最大的优势，因为技术并非他的特长。在亚信创办初期，丁健更多提供技术方面的支持，而田溯宁则更像是职业的演说者，把公司的蓝图描绘得绚烂无比，这并不表明他只是个空想家和鼓吹者，虽然小时候父母就告诫他说，“田溯宁你很有可能华而不实”，但十多年的生物专业学习似乎很好地弥补了他天性中的不足。田溯宁说，“从25岁到30岁，人生中最好的那一段青春时光我一直在‘数’草，我读的是草原和野生动物的管理专业，每天要量草根宽了多少、草叶长了多少、有多少叶子，然后计算出一个模型，发表一篇文章。”沿着这样的道路，田溯宁可能成为一个植物学专家，但他更愿意把个人命运投入到自认为更有意义的变革之中，这或许也是因为单调的进化论和统计生态学使他感到枯燥，“有门课叫北美草原分类，要记无数种草的名字，要记拉丁名，又要记美国当地的俗名，第一次考试我考了37分，我记不清那些狗尾巴花各种各样的俗名。”
田溯宁希望寻找一个“更加激动人心，更代表未来，更能够改变人们生活品质，成为国家战略的东西”来充当研究对象，当“信息高速公路”的概念开始流行美国时，他意识到互联网将是一场彻底的革命，也将是他的机会所在。吸引田溯宁进入互联网领域的是乔布斯坚持保留在苹果电脑上的那张笑脸，在德克萨斯大学的最后两年，他开始对应用网络进行研究。事实证明了他的判断，1994年成立的亚信迅速成长为年销售额6亿元的高科技企业，2000年在纳斯达克上市之后，田溯宁被华尔街评价为“中国互联网的建筑师”。他随后的经历变得有些传奇，先是接手网通公司，面对邀请，田溯宁提出的条件是：“只有在我能像运营一家私营企业那样管理公司的条件下，我才接受任命。”他随后得到了极大的权力得以组建一支“机制创新最彻底”的国有电信运营商，在新的电信重组之后，他来到典型的国有企业――网通集团任职。
这在从前无法想象，从海外留学、归国创业到进入国有企业的领导层，田溯宁的个人历史充满了变革时代的种种印记，也被认为是政府部门的一个大胆试验，他由此可以支配更多的社会财富，也将改变更多人的命运。田溯宁不否认这种巨大的身份转换给他带来的压力，但他不愿回头，因为这是他理想的一部分，“以前国家强大的象征是军舰、枪炮，未来有可能是计算机、通讯、宽带网络，我们需要把握现在的机会，不再重复那段屈辱的历史。”沿着这样的思维，他继续强调，“做一个世界上最有竞争力的企业，是我们这一代人最大的贡献。能把一个企业凝聚起来的，真不是利润，而是民族自尊心，使命感。”
他试图建立一个宽带的中国，并执著地认为这是新时代里中国崛起的技术基础。来到网通之后，他实现愿望的可能性变大了。他用一如既往的激情来推广这个口号，中国地产界的活跃人物潘石屹评价说：“田溯宁有一种革命的理想主义，他曾对我说：‘以后我要把光纤的外皮做成血管的颜色，光纤就是以后中华民族的大动脉’。”
现实中，田溯宁采取了一种更有效的方式实现理想：目标坚定，方式迂回。不能否认，过去田溯宁曾对国有企业存有诸多抱怨，比如说垄断和缺乏新思维，但他现在需要考虑的是，“制定战略时，不能犯大的错误，因为你还要考虑到22万网通员工的生存问题。”就像改变自己的工作语言一样，田溯宁还需要改变很多，当他按照国企的常规到网通位于北京沙河的卫星地面站看望一位16岁起就在那里工作的工人时，他被深深震动，“过去谈的更多的是战略，是执行力，却很少考虑像高师傅这些为中国的通讯事业奉献了一辈子的人们，技术进步了，他们却面临着下岗的压力。网通不应仅仅考虑那些海外归来的人能得到发挥，还要为这样的老员工谋求公平。”
这使外界充满怀疑，激情和责任感不能缺少，但仅此不能保证一个公司的基业常青。田溯宁承认生物课程的学习对帮助他解决这个问题大有裨益，“我们需要调整，在创业时期可能激情非常重要，你要靠激情来领导、感召大家。但是企业发展到另外一个时期，这种性格很有可能不是一个优点，甚至是本身的一种问题，现在的我们每天都面临大量商业选择，不把商业计划变成行动计划，最终变成填满各种数字的表格，你很难判断它到底是机会还是陷阱。对人的考核同样如此，你不可能去一一了解他们，只能靠指标判定他是否称职。”
他很看重以数字形式体现出的效果来衡量一个人或一个团队，而不是凭借衣着、思想感情和价值取向，他也乐意把自己不擅长的事情交给更专业的人来做，就像当年在亚信为CFO的问题困扰时，他竭力挖来韩颖一样，“我的工作伙伴能力都很强，又都很有其特立独行的一面。我自己不是技术专业的背景，如何管理好他们的确是件棘手的事情。但是我发现每个人，不管其能力有多强，技术有多过硬，总有其欠缺的一面。我就想方设法为他把那欠缺的一面补上，让他们变得更优秀，并且把荣誉留给他们，自己往后退。这样，整个团队的能力能得到很大提升，帮助别人成功就是自己成功，这是我多年来总结出的心得。”
这些能力使他显得有些与众不同，与那些问题频出、备受争议的企业家不同，无论在政府部门、投资机构还是同事看来，田溯宁都是可以完全信任的人。他拒绝企业家们青睐的高尔夫球，因为他说自己是个环保主义者，他每年都看一遍《惠普之道》，并以此反击那些利润至上主义者的攻击，书中表现出的强烈的社会责任感、使命感与他的信念不谋而合。同时他也不想改变自己的直爽性格，1997年，硅谷最著名的风险投资顾问罗伯森?斯蒂文问田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”现在，当有人说他不像商人时，他会认真地指出：应该让数字说话。看我能不能给股东最好的回报，能不能凝聚一个优秀的管理团队，我的管理方法是不是在这个社会里具有竞争力。我觉得我很商人。