人要做好一件事情，或者做好一份差事，无非出于两种动机：一是兴趣，二是功利。这两种工作的动机或态度，也大体上决定了企业管理中两种不同的激励模式。我们暂且把它们称之为“文化主义激励模式”和“绩效主义激励模式”：前者强调通过营造和谐的企业文化来焕发员工的创造激情；
后者强调通过基于物质刺激的绩效管理来激发员工的工作热情。
出于兴趣和爱好而工作的人，会产生工作激情，他的全身心投入来自于他对所从事的工作或职业的“狂热”，任何新的探索、发现和创新，都会成为他继续作好此项工作的持久动力。因此，让其保持工作的乐趣和激情是对他的最好奖赏和激励。在组织管理中，强调自由和谐的组织文化、平等宽容的人际关系、创新与有活力的工作氛围，如此“文化主义”的管理模式，正是建立在这种经验和判断之上。
出于功利而工作的人，其工作的热情来自物质利益（薪水的增加或职务的升迁）对其心理的刺激。对于这种人来说，基于物质刺激的奖赏应该说是一种有效的激励机制。正是建立在这种经验和判断之上，各类企业和组织都普遍采用“绩效主义”的管理模式。这种管理模式的假设是，职工为了拿到更多报酬而努力工作，因此，管理的妙诀就是，在绩效考核的基础上，将业务成果和金钱报酬直接挂钩。
目前，“绩效主义”被认为是一种最有效的管理模式而在企业、学校、政府部门等各类组织机构中广泛推广。但是，索尼公司前常务董事天外伺郎最近发表文章指出，“绩效主义毁了索尼”（译文见《参考消息》2007年1月4日－6日连载，原文刊载于日本《文艺春秋》月刊，2007年1月号）。他的观点无疑给风头正劲的“绩效主义”管理模式泼了一瓢凉水，也让我们有必要对此模式进行反思和检讨。
索尼公司以技术领先和质量可靠而享誉世界，但从2003年开始，因产品质量（笔记本电池）、市场供应（PS3游戏机）和技术落伍（数字电视机）等问题而亏损，造成公司股票大幅下跌。那么，是什么原因导致了索尼的退化？天外伺郎给出的答案是：“绩效主义毁了索尼”。
从天外伺郎的文章中得知，索尼公司过去一直强调个人的工作激情和和谐的团队精神，并以企业文化和精神来激励员工的创新。公司创始人井深先生最令人佩服的是，“他能点燃技术开发人员心中之花，让他们变成为技术献身的‘狂人’”。他的口头禅是：“工作的报酬就是工作”。正是在他的领导下，索尼公司被打造成一个富有挑战精神和团队精神的“激情集团”。大约从1995年开始，索尼公司逐渐推行“绩效主义”管理模式，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。然而，“绩效主义”作为一种外在的刺激模式，极大地抑制了公司内在的创造力，也完全改变了索尼原有的企业文化，使“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了。因为，“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制”。不难设想，对于一向以创新立足、以技术领先的索尼公司来说，技术开发是何等重要，技术开发“狂人”的存在是何等重要。但恰恰是以物质刺激为核心的“绩效主义”激励模式抑制了技术开发人员的“创作”热情，破坏了和谐团队中相互激励相互启发的“创作”环境。
那么，以强化管理为目的、看起来非常合理的“绩效主义”评价与考核制度为什么最终会毁了索尼？天外伺郎对索尼被毁的分析到底具有什么普遍意义？
1、“绩效主义”企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价，但事实上不仅做不到，反而搞坏了公司内部的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是以指标和数字为标准来审视和评价部下。
2、绩效主义”试图把各种工作要素量化，以便准确地衡量业绩，但实际上工作无法简单量化。公司为统计业绩，花费大量的时间和精力，而真正值得重视的工作却敷衍了事，这是一种本末倒置。
3、为要考核业绩，几乎所有的人都会提出容易实现的低级目标，结果创新性的工作被看成是一种冒险和不理性的行为，于是，“挑战精神”消失了。
4、为实行绩效考核，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，于是，短期内难以见效的工作就被轻视或搁置。
5、因为绩效考核不仅考核个人，还要对每个部门进行经济考核，以此决定整个部门的报酬，结果导致业务部门互相拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门捞取更多好处。于是，团队精神也消失了。
如此看来，用这样的话来评价“绩效主义”激励模式可能是恰当的：聪明人设计了聪明的办法来激励聪明人，导致聪明人干聪明事，最后产生了在聪明人看来不太聪明的结果。如果天外伺郎的分析是正确的，那么，索尼被毁的案例就给我们提出了如下的警告：不管是什么组织，只要实行“绩效主义”，能够带来数字增长的工作被激励，但一些扎实细致的工作容易被忽视（换句话说，能够带来量的增长的工作被激励，但能够带来质的改善的工作容易被忽视）；
短期行为被激励，但长期利益容易被轻视；
投机取巧的行为被激励（被认为是“聪明”之举），但认真踏实的作风往往没有市场（被视为“傻实诚”）；
斤斤计较的个人主义行为被激励，团队合作与奉献精神被抑制；
互相拆台的行为被激励，相互支持的行为被抑制。
不可否认，将绩效与报酬和奖赏直接挂钩在短期内具有较大的激励效用，否则，它就不会得到广泛应用。但是，确实也需要明白，对于同一个（或同一批）被激励的对象而言，它的激励效用往往随着重复次数的增加而递减。一旦这种报酬和奖赏不再具有刺激性，员工的工作热情将逐渐消失，枯燥、乏味、敷衍了事的情绪将逐渐增强。事实上，对于绝大多数企业来说，奖赏的刺激是有限的，因此，在“绩效主义”激励模式下，员工缺乏工作热情是不可避免的。在这种情况下，有效的弥补办法可能是不断“换血”，但这样的结果是，企业难以形成持久稳定的富有经验的团队。
索尼的案例告诉我们，任何工作都存在质和量两个方面。换句话说，“质”和“量”历来是衡量一项工作的两个不同维度。尽管绩效管理试图将二者结合起来，但在实际应用过程中，由于“质”的指标难以界定，而“量”的指标易于操作，所以，绩效管理最终往往被等同于量化管理。对于那些管理水平较低、管理要求比较单一、或者把“量”的控制当作第一要务的组织来说，绩效管理的作用是显而易见的。但对于管理要求复杂，或者特别强调创新精神和“质”的控制的组织，绩效管理的效用不仅不会那么明显，反而可能会产生与组织目标截然相反的效果。
在组织管理中，有“组织开发”（organization development ）与“管理开发”（management development）的区别。前者强调通过增强组织凝聚力来提高组织的有效性，后者试图通过提高管理的科学化来提高组织的有效性。“老”索尼以我们所谓的“文化主义激励模式”为主导，大概更多地发挥了“组织开发”的功效；
“新”索尼引入“绩效主义激励模式”，力图走“管理开发”的路径。如果正如天外伺郎所言，“绩效主义”已经毁了索尼，那么，其他组织和企业，尤其是一些历来以思想创新为目标的大学一类的组织，要不想也被毁掉，是不是可以更多地考虑一下“文化主义”的管理模式？至少往“绩效主义”里面掺一些“沙子”或许会好一些。