试论国企人事管理绩效考核存在的问题与对策
摘要：绩效考核作为实现企业战略目标、提升企业整体实力的一项重要的工具，已经受到越来越多的重视，但是由于市场环境以及我国国有企业体制等方面的原因，我国国有企业的绩效考核体系存在这样那样的问题。本文分析了国有企业人事管理绩效考核存在的问题，并提出了相应的优化策略，希望对国有企业绩效考核体系的建立提供一定的帮助。
关键词：国有企业；绩效考核
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）29 -0055-02
一、前言
绩效考核是人事管理中一项重要的内容，已经受到越来越多企业的重视。所谓“绩效考核”，是指企业根据工作目标和绩效标准，运用某种考核方法，评定员工工作完成情况和完成程度，并将考核结果反馈给员工的一种过程管理。经过国内外专家学者的大量研究以及企事业单位的不断实践，绩效考核体系得到不断地创新和完善。目前绩效考核主要的方法有目标管理法、360度绩效管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法等。与国外相比，我国在绩效考核方面的研究和应用较晚，很多理论和方法是借鉴国外，我国企业与国外企业相比，在体制上有很大的不同，并且具体到国内企业来说，国企和民企在体制上也有很大不同，所以照搬国外理论和经验，却不加以融合和创新，难免会出现“水土不服”，绩效考核难以落实，从而出现流于形式的情况。本文的主要任务就是总结我国国企绩效考核存在的问题，并探讨优化对策。
二、国企人事管理绩效考核存在的问题
1.绩效计划阶段缺乏有效的沟通
在一个考核期内，员工应该完成的工作和需要达到的标准应该清晰明确，这就需要企业管理者在绩效计划阶段就与员工充分沟通和交流，只有在这个基础上，员工才能充分理解自己的岗位内容和标准，认识到自己的岗位职责。我们知道，企业的经营目标和经营计划决定着部门的绩效目标，从而形成部门的工作目标和工作计划。部门的工作目标和工作计划决定着员工的绩效目标，从而形成员工的工作目标和工作计划。在这一过程中，需要企业、下级部门、基层员工之间的不断沟通，才能保证企业绩效体系的科学性和合理性。企业的战略目标和经营计划，部门的工作任务和工作计划，员工的岗位职责、岗位能力以及工作进度，只有在不断地沟通中才能实现上下通达，各个部门和员工的工作目标和工作计划才能得到及时修正。但是由于国企的垂直结构，很多国企在绩效计划的制定上，往往不与下级部门进行充分的沟通，由企业高层逐级向下分派工作任务。这样的工作计划很难得到保质保量地完成。
2.考核过程流于形式
改善绩效，保证企业各个部门和员工按工作计划和标准完成工作任务，进而实现企业的经营计划和战略目标是绩效考核的最终目的。但是在现实中，这一目的已经被严重忽视。对于员工来说，绩效考核只是一种发放奖金的工具，员工不能充分理解绩效考核的重要作用，认为只是填各种表格、各种打分，然后发奖金而已。对于企业管理者来说，认识不到绩效是绩效考核的目的，只是把绩效考核作为一种管理手段，甚至是为了考核而考核。因此在考核原则、考核内容、考核流程以及指标权重的设计上都比较随意，绩效考核缺乏严谨的体系。企业管理者对员工的考评打分缺乏统一的标准，往往具有很大的主观性。这样的绩效考核偏离了考核的最终目的，考核过程上的随意性也导致了这种考核只能流于形式，并不能得到真正地落实。
3.绩效考核缺乏反馈机制和运用
考核结果并不是考核的最终目的，考核结果是对员工进行培训、不断提高员工岗位能力的一个重要依据，因此绩效反馈是绩效考核的一个重要环节。如果缺少了绩效反馈这一环节，员工便无从知道哪些方面得到了企业的肯定，哪些方面是需要改进的。员工在自己的岗位上感觉不到个人价值，失去了荣誉感。绩效考核也失去了自己应有的激励和培训功能。并且，绩效考核的结果可以让企业管理者检查企业的各项政策和规章制度是否合理，以便对不合理的地方进行及时纠正。所以说绩效考核的反馈机制和运用在绩效考核中是十分重要的，它是绩效考核实现良性动态循环过程的一个重要环节。但是很多企业把考核结果视为考核的结束，并以此进行奖金的发放。未把考核结果反馈给员工，也未把考核结果运用到下一个考核计划的制定上，绩效考核失去了自己的应有之义。
4.考核指标设置不合理
企业各个部门的工作性质和工作职能是不同的，但是企业管理者在考核指标的设置上没有考虑各个部门的工作特性，因此有些指标在具体实践中难以执行，并且有些职能部门的工作是无法量化的，量化的考核指标是无法反应部门的工作绩效的，因此只能进行定性考核，但是定性指标是模糊的，难以把握，往往流于随意性，不科学的考核指标使得绩效考核的实践程度很低。另外，企业一般是从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，但是在指标的设置上，没有根据各个部门的工作性质突出重点，这样的考核指标也是不能反映员工的具体绩效的。
三、国企人事管理绩效考核的优化对策
1.全员参与，积极沟通，营造绩效考核的良好氛围
绩效计划的制定不单单是企业管理者的事情，它需要企业内部各个部门、各个员工的共同参与。企业管理者应该与各个部门和员工进行有效沟通，让员工充分理解绩效考核的评定过程和重要作用，在绩效计划的制定上实现人性化管 理，要多站在员工的角度去考虑问题，并在考核过程中，对员工进行积极指导和培训。这样，员工对绩效考核才能变被动为主动，变消极抵触为积极参与，在企业内部形成绩效考核的良好氛围，这样才能形成人人争先的良好局面。
2.优化绩效考核流程
制定目标、绩效考核、反馈应用是绩效考核的三个基本步骤。但是在具体实践中各个步骤很多是流于形式，很难得到真正落实。因此，我们有必要对这些步骤进行分解，分解后的绩效考核流程如下。
（1）绩效计划的制定。企业管理者在与企业各部门和员工充分沟通的基础上对公司的战略目标进行分解，明确企业在一个考核期内的工作任务，并制定绩效计划。绩效计划的制定流程：首先确定绩效指标，包括员工能力、工作内容等各项指标的设置；其次，确定关键绩效指标KPI，制定重点工作目标；第三，确定各项指标的权重；第四，对各项工作目标进行量化拟值；第五，就各项指标的拟定值与各个部门和员工进行初步沟通，征求下级部门和各个员工的意见，修正并确认目标值；第六，与被考核者签订目标责任书。
（2）进行绩效指导。绩效考核的最终目的是督促员工高标准高效率地完成绩效目标，因此在绩效考核的过程中，要以工作辅导和月度回顾等方式对员工进行绩效指导，以使员工更好地完成绩效目标。
（3）對绩效结果进行统计和评估。考核期末，对员工的工作完成情况进行打分评估，并就评估结果与被考核者进行充分沟通，探讨被考核者在考核期内工作的优点和缺点，并对员工提供必要的支持和帮助，以便为下一个考核周期做好准备。
（4）考核结果的运用。考核结果并不是绩效考核的结束，要充分发挥绩效考核的导向作用。我们还可以把绩效考核的结果作为员工奖金发放、工资调整、岗位调整、员工培训以及其它福利的依据。
（5）绩效分析。绩效分析，就是确定期望绩效与当前绩效的差距，并分析其原因，目的是不断完善企业的绩效考核体系。
3.优化考核指标
企业层面，应该明确企业的战略目标，发展愿景以及发展目标，并对战略目标进行分解，把企业的战略目标分解到企业绩效考核的目标中，并从中找出关键绩效指标。各个部门根据企业的战略目标和关键绩效指标，确定自己的绩效指标和关键绩效指标。然后就是岗位考核指标的确认，岗位考核指标应该符合企业的战略目标和部门的关键绩效考核指标。岗位考核指标的设置要充分考虑岗位之间工作内容的差异，针对不同的岗位设置不同的考核指标，保证岗位考核指标的科学性和合理性。
四、总结
绩效考核是企业人事管理中一项重要的内容，它关乎到一个企业的战略目标能否顺利完成，在某种程度上来说，它甚至能决定一个企业的生存与发展。国有企业由于自身的体制原因，在绩效考核上的研究和实践往往落后于同时代的国外企业和国内民企。本文分析了国企人事管理系统绩效考核方面存在的问题，并提出了相关对策，希望能起到一定的借鉴作用。
参考文献：
[1]冯根祥.企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施[J].中国商论，2018，（10）：75～76.
[2]蔡旭.企业绩效管理中的现实问题与解决方案[J].海峡科技与产业，2017，（09）：46～47.
作者简介：
石震梅，供职于大同煤矿集团有限责任公司党校。