比尔?盖茨：让微软变成“工作狂”的乐园 用人之道：“让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能。” 比尔?盖茨带领的微软公司，人才流动率是IT业中最低的。微软是世界著名的“工作狂”的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。这都与其独具特色的用人机制是分不开的。
IT业是世界上发展变化最快的行业，这个行业是“英雄出少年”。没有一个聪明的大脑和良好的发展潜力，很难在这一行业里获取稳定的地位。比尔?盖茨的用人哲学就是――用最聪明的年轻人。微软每年都要在世界各地最知名的大学里举办大规模的招聘会，用千奇百怪的考试题目和车轮大战般的面试挑选出最聪明的学生。
能力、热情、自觉性及发展潜力是微软用人时考虑的首要因素。而想要管理这些天才，管理人员也必须是某个领域里的专家。因此选拔人才的时候，比尔?盖茨把管理能力放在第二甚至是第三位，这也是他和别的企业家不同的地方。
日本首富堤义明：不重学历，重能力与忠诚
用人之道：“用奴才不用人才。”
堤义明接掌西武集团40年，把这种用奴才的用人法发挥到了极致，也把西武集团发展成为一个经营铁道、连锁饭店、百货商场、消闲设施，购买了日本１／６的土地，拥有一流职业棒球团队的企业王国。
堤义明无疑是商人中的哲人，他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。“做企业是细节”、“做企业是长跑”、“做企业是积累”、“不用聪明人”等一系列哲学概括，已经获得许多中外企业家的共鸣。
“不用聪明人”――堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。公司职员一般从事的是重复性的工作，较少创造性。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。堤义明阅人无数，却从不相信第一印象和迷信自己的判断力，而是相信时间的公断力。“看人看三年”，“企业需要马拉松运动员”等名句，早已经为众多公司所效法。
“感恩与奉献”――在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员，假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，少有感恩之情。如果让高中毕业生或者三流大学毕业的人做课长，被提拔者便会由衷地感到高兴，更加恪守职责。堤义明特别看重激发每一个西武人的感恩与奉献之心。在日本，受了某人的恩，就对某人负有了义务，负恩是一种极大的耻辱。这种教化近来已经成为中外大公司内部驯化的时尚主题。
做企业是积累――堤义明很清醒，做企业需要有形和无形多方面的积累，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的行家。西武体系的酒店和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年、15年。而一旦被调回总社，不是飞黄腾达的迹象，反而是身价下降。“做企业是积累”的概念近来更被推广到广泛的领域。
人性在家庭关系的细根末梢呈现――堤义明把高层管理者的家庭关系当作一个重要筹码，每当要提升一个职员出任高级经理的时候，他必定先见见这个人的夫人；如果把一个经理晋升为公司董事，就得连家里的孩子都叫来见一见。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人，是不可能承担企业的重托的。
台湾首富郭台铭：怎一个“敢”字了得
用人之道：“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才排第一位。”
总结郭台铭的用人策略，可以用一个字概括――“敢”：“敢用”――把人才变将才；“敢给”――经理级年收入300万元新台币；“敢冲”――冲关就能获得大报酬；“敢花”――花钱是为了公司进步。
每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”郭台铭常挂记的一句话就是“千军易得，一将难求”。以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作8年，当时有人就怀疑，做车子的能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，5年间鸿海创造出来的营收大约是2000亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
（据《海外文摘》）