跌入谷底后，中日双方开始明白，如果不能各取所长，和衷共济，东风日产前景堪忧 …… 短短1年时间，中日双方能够基本形成共同价值观，并将之以公司基本法的形式固定下来，在合资公司里并不多见。从这个意义上来看，任勇倡导的合资公司和谐文化对国内其他合资企业应有所启迪和裨益
人生总有沉浮起落，比如任勇。
人生之起落总有来龙去脉可寻，绝不似羚羊挂角一般，不着痕迹，比如任勇。
打开任勇的履历表，人们可以大致看到一个人是如何一步一步崛起，又是如何韬光养晦，抓住机会，创造辉煌。
任勇是东风汽车有限公司副总裁兼东风日产乘用车公司副总经理。2005年，东风日产凭借天籁、颐达、骐达等车在今年平淡的国内车市成为一股彪悍的力量，一扫2004年的颓势，以大幅度的增长为业界侧目。一年之间，东风日产俨然冰火两重天地，任勇居功至伟。
眼下，任勇正在带领东风日产走向另外一个境界，那就是创立和谐的文化，以此来保证东风日产的基业长青。
风神腾飞
任勇是二汽（现东风汽车）子弟。他和许多二汽子弟一样，随父母来到十堰，在十堰读书，然后进入东风汽车工作。
任勇一直在财务系统工作。1981年参加工作后，任勇在东风这个庞大的国有企业里，中规中矩，稳健上升，到1986年成为财务科长。如果继续下去，可能会从副处长到正处长，一个一个级别慢慢熬上去。
这种没有风险的日子在1993年发生了改变。深山里的东风汽车，急切想在开放前沿的广东有所作为，希望能够在广东建立整车生产基地。1992年，东风汽车成立了南方事业部，由周文杰担任总经理。后来，周文杰成为东风有限副总裁。
1993年，任勇走出十堰，南下广东，担任东风汽车公司南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。事实上，从1993年到1999年，尽管东风南方事业部也有些作为，但远离总部，业绩并不突出，因此南方事业部在东风体系里不受重视。那些年，任勇或许经常有失落之感。
1997年，一个练兵的机会到了，但或许谁都不认为那是一个机会。任勇接管南方事业部下属一个亏损公司――东风置业公司。
在当时各企业资金紧张、三角债严重的逆境下，任勇通过整合汽车产销供应链，挖掘商机，在没有资金的条件下，开拓了用远期信用购买生产轮胎用的帘子布所需化工原料，委托加工帘子布，然后拿到轮胎厂委托加工轮胎，再把轮胎交给东风。
东风则以汽车抵车款，销售了汽车后再支付远期信用证。
如此，一笔远期还款的资金，做了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。之后不断向上游扩展业务，实现了东风置业扭亏，第二年创利润过千万。这些整合供应链的方式，为风神日后的操作思路奠定了基础。
1999年，因为包袱沉重，机制老化，加之合资公司神龙汽车运营不佳，救主乏力，东风集团陷入泥沼，无暇顾及远在广东的南方事业部。
总部无暇顾及反而给了南方事业部放手一搏的机会。1999年8月，中央政府批准东风汽车利用存量资产生产轿车的项目，该项目就是日后名声大噪的风神汽车。
从国有资产盘活、不良资产处理、引入车型、技术合作、市场推广等诸多方面来评价，风神项目都堪称一个经典案例。
1999年8月，风神汽车还只是一个想法，是一个没有资金、没有产品、没有生产基地、没有品牌的项目，谁也不知道这个项目将会怎样。“反正是豁出去干一把，也没有想那么多。”2005年12月初，任勇说。
那时，东风汽车能够给风神的资金支持是2300万元。对于当时一个整车项目动辄几十亿甚至上百亿元而言，2300万乃杯水车薪。
剩下的一切都只能自己解决。引入资金、寻找生产基地、确定车型，所有事情几乎都在同时进行。任勇在南方经营多年的积累以及在财务方面的长袖善舞此时集中发力。
以东风置业优良运作取得的信用，风神获得了部分贷款，加上2300万，注册资金凑到了1.3亿元。
产品方面，根据当时的市场状况，周文杰和任勇决定引入2。0升排量的中档轿车。最终，与日产签下了蓝鸟的转让协议。为弥补开发能力的不足，又引入与日产合作多年的台湾裕隆公司，这为日后风神蓝鸟的快速本土化和出色的营销带来了相当帮助。
在生产基地方面，盘活了隶属于公安部的云豹公司，签下委托加工协议。此外，还与东风在襄樊的一个工厂签署了加工协议。
2000年3月，风神公司成立，周文杰担任董事长，任勇担任总经理。
谁也不曾料到，这个2000年3月成立，4月第一辆车下线的公司，2000年底就赢利5000万元！
此后，风神的表现更令人惊讶。2002年，风神成为全行业利润第6，占东风当年利润近一半，成为东风最重要的财源。风神成立3年后，资产从1。3亿元飙升到70亿元，累计利润超过40亿元。
风神成功的原因被业界广泛研究。说起来似乎很简单：把握合适的市场时机、快人半步的市场策略、适应本土市场的车型、精细的营销手法、有竞争力的价格、严格控制的成本、带来心理满足感的性能质量、团结而且有战斗力的团队，然后用出色的管理手段将这些因素糅合起来，融会贯通。
知易行难，如何把握这些因素，调节得当，当真不是一件容易的事情。也因此，尽管管理学院越来越多，MBA越来越多，但好的企业家并没有被批量生产出来。
任勇不是科班管理学出身，但他有本领为风神创造这些因素，并且得心应手地使用这些因素。所以，风神成了神话，而任勇成了这个神话的缔造者。
这个神话的一个结果就是引来了日产和东风的姻缘――中国大型国有汽车集团迄今最大、最彻底的一个合资项目。
看起来，至此，这个神话的续写已经不成问题，因为，在日产的首席执行官卡洛斯?戈恩的操持下，日产正在快速复兴，成为全球瞩目的典范。
世事无常，谁又能料到，这个充满希望的合资公司却没有出现意料中的辉煌。
低潮时的磨合
2003年6月，日产和东风合资的东风日产乘用车公司成立。该公司将第一生产基地放在广州花都。之所以如此，全因为风神的业绩。
合资前的风神，市场反映速度快，决策效率高，机制灵活，管理团队极具创新思维。这些有利的条件，各方都希望能够完整移植到新的合资公司里。成立之初，这个公司被业界广泛看好，让竞争对手都颇紧张。
然而，2004年，不期而遇的车市寒冬把东风日产打入冰窖。面对突如其来的车市低迷，东风日产乱了阵脚，没有了灵活应对的本领。当年10月14日，东风日产宣布停产整顿。
一穷二白的风神能够在市场上创下奇迹，衔玉而生的东风日产却丧失了基本的市场应对，乃至到停产的地步，这让人大为不解。
事实上，把东风日产2004年的糟糕表现全然归咎于当年车市的天灾，恐怕有以偏盖全之嫌。是年，东风日产的下滑，是各种因素合力的一个结果。
当时，刚刚成立的东风日产乘用车公司中，完全以日方管理为主导，中方几无话语权。任勇和中方团队了解中国市场，擅长市场推广，此时的分工却是管生产制造。
东风日产乘用车公司以吉田卫为总经理，下属市场、生产、产品研发等几个核心部分的四大总部长都为日产强势派驻。
而日产刚刚进入中国，对于中国的市场并无多大了解，此时又面对一个下滑的市场，自然手足无措。而中方试图去纠正时，却总是无法得到日方响应。因此，在双方的摩擦中，无论是新车型的推出，还是市场策略的把握，都有失误之处。
一个不成熟但快速增长的市场，需要一个反应灵活的机制。但从一开始，东风日产就用一个庞大的组织结构和管理架构，这显然无法适应当时的市场形势。
此时的东风日产陷入了自相矛盾的怪圈。与东风合资，把乘用车最重要的基地放在风神，是因为希望把风神的长处继续发扬光大；合资后，却又在实际操作中限制风神管理团队以及管理经验的作用。
这个自相矛盾的结果是，东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，不以合资公司利益为重，彼此不信任。合资后的东风日产业绩比风神还要差许多，跌出了行业的前10位，面临被边缘化的危险。
跌入谷底后，中日双方开始明白，如果不能各取所长，和衷共济，东风日产前景堪忧。
于是，双方开始了痛苦的磨合。风神灵活的反应机制和日产的一丝不苟，风神对本土市场的把握能力和日产强大的技术实力，风神不断超越的精神和日本公司做事的循规蹈矩，凡此种种，彼此都在相互适应。目的只有一个――以合资公司利益为重，创造更大的价值。
磨合的成果是，任勇的工作职责再次发生调整，从管理生产制造重新回到管理市场销售。2005年，东风日产狂飙猛进，更重要的一个成果是推出了《东风日产行动纲领》。
《东风日产行动纲领》的意义
2005年11月，东风日产乘用车公司发布《东风日产行动纲领》。看起来，这是一个很普通甚至阅读起来比较枯燥的文件。但对于任勇和他的日本合作伙伴而言，这薄薄的一本文字却是他们一年来从不理解、不信任到彼此默契融合的一个结果。
2004年底，中日双方开始正视合作中出现的矛盾以及文化的差异。一场大规模的调研开始在东风日产进行。除了问卷调查外，中方的访谈包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员共240人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报告。
12月，针对调查结果，中日双方高层进行沟通说明。1月23日，对于东风日产有重要意义的“123东莞会议”确定要发布基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》。随后的一天半封闭会议中，中日双方进行了深入探讨，确定了行动纲领的初稿。
此后五易其稿，历时10个月。在讨论过程中，去年各执己见、激烈争吵的场面逐渐减少。中方开始反思风神的不足，而日方开始思考应对当地市场不妥当之处。
许多个周末，东风日产的中日高管们都在会议室中渡过，坦诚的沟通日渐成为东风日产企业文化的一部分。而通过频繁、融洽的讨论会，不仅最终确立了行动纲领，而且让彼此能够相互理解，超越各自的文化，达到和谐境地。
《东风日产行动纲领》可以理解为东风日产的基本法。该纲领共10章，涉及核心文化理念、经营战略、商品规划、研发、采购、制造、营销、基本组织政策、人力资源管理、管理控制10个部分。
任勇说，《东风日产行动纲领》正在成为每一个东风日产团队成员的心理契约，并自发地成为推动公司前进的力量。《东风日产行动纲领》的制定也标志着东风日产真正走上从合资到和谐之路。
对于这个来之不易的成果，任勇感受颇深。他说，合资公司里，中日双方各有自己的母公司，各有自己的利益诉求。如何让中日双方的合作者完全站在合资公司立场，而不是站在各自立场去考虑问题，需要花大量时间去沟通。
任勇去年总是被记者们的一个问题所困扰。“这个企业是中方说了算还是日方说了算？”任勇说，无论选择哪个，这个合资企业都不是优秀的企业。
而现在，任勇不用再为这个问题犯愁。因为目前中日双方有了一个共同的行动原则，有了共同的核心价值观。只要符合这个行动原则，就是站在合资公司利益基础之上，那么发出来的声音势必代表合资公司，而非中方或日方。
短短1年时间，中日双方能够基本形成共同价值观，并将之以公司基本法的形式固定下来，在合资公司里并不多见。从这个意义上来看，任勇倡导的合资公司和谐文化对国内其他合资企业应有所启迪和裨益。
水到渠成的结果
中日双方取得共识后，东风日产今年的市场表现就成为一个水到渠成的结果。东风日产的天籁和颐达、骐达一路走来，表现上好，东风日产10月的增长超过了160%。
“目前排名第7，但根据权威机构的统计，目前我们的综合排名已经上升至行业第4位。”曾经跌出行业前10，又坚强返回，东风日产全面上升，任勇对未来信心十足。
8月1日，东风日产获得了由世界著名汽车评级机构――J.D. Power Asia Pacific（J.D. Power亚太公司）发布的“2005年中国汽车售后服务满意度调研（CSI）报告”第一名，829分的高分高出行业平均分值33分。
对于2005年的优秀业绩，任勇谈起来平淡如常，并无多少炫耀。据说，去年最困难的时候，任勇也依然平静，从脸上丝毫看不出焦虑。接近任勇的人说，他性格平和，但很坚韧。
相比目前的业绩，任勇更在意的是，为东风日产营造一种和谐的文化。任勇始终坚持，一个好的企业管理制度可以保证企业达成利润的底线，但要获得优异的发展则有赖于企业文化。
“任勇眼光开阔，气量颇大，不拘于当下利益，也不为常规所羁绊。这成就了风神，也把东风日产从泥沼中拖了出来。对于日方而言，任勇无疑是好的合作伙伴。”一位任勇的前部下如此评价他的老上级。