用人大师十大忌
即使你成不了杰克-韦尔奇式的用人大师，你也绝不能在使用人才上有丝毫差池，本文中“用人大师 10 大忌”都绝对是每一名 CEO、管理者、人力资源管理人员的禁区！
《管子·法法》：“闻贤而不举，殆；闻善而不索，殆；见能而不使，殆。”听闻有贤才而不举荐，危险；得知有善人而不去求，危险；看到有才能的人而不任用，危险。
《荀子·正论》：“德不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪，不祥莫大焉。”道德与诚信不合乎其位，才能不合乎其职权，奖赏与功劳不适当，处罚与过失不适当，都是不祥的大错。
宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败乱天下之人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职，有一点不按照正确的方向，都足以荒废、败乱天下的人才。
闻贤不举，闻贤不索，见能不使，得不称位，能不称官，赏不当功，罚不当罪……都是用人的大忌！对于管理者和组织而言，都是危险的管理信号，不容每一名管理者忽视。
第一忌：轻才藐贤，不重人才
《资治通鉴·汉纪》：“何世无才，患人不能识之耳。”哪个时代没有人才？就怕人们没有赏识的眼光罢了。
战国鲁·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”不尊重、不重视贤能之士，那么有才能的人就不会来了。
首先，如果你连重视人才的最起码的心胸和认识都没有，若你成功了，你也肯定是个“暴发户”，你的成功未必长久！——你必须相信真理！同样如果你想让你的基业长青，在全球激烈的市场竞争中做“常胜将军”，你就必须重视人才！——像重视你的基业以及你自己一样重视所有人才！
任何一名出色的 CEO、HR 主管或经理人，当你在挑兵选将时，你绝不能“傲慢”，你的傲慢的姿态将让所有贤才避而远之。不要以为你“懂”、“明白”某领域的知识就以高傲或不屑一顾的眼光来看待“专业级”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也会！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每个人都有其存在的价值和理由，你没有任何资格藐视任何一名专才(他们所专所长，也许你永远都无法企及！)——已经告诉你，这个世界没有“千手观音”，即使你专业，你都必须给别人实现价值的机会。能否成为用人大师的一个重要区别就在这里——用人大师有着宽博的胸怀，博爱人才，尊重人才，而不是排斥众才，自以为是。
第二忌：不知贤能，知人不举
你有知人的眼光与智慧吗？你能够敏锐、及时、无私地举荐人才吗？
唐·高适《咏史》：“不知天下士，犹作布衣看。”
宋·欧阳修《范文度模本兰亭序》：“时不乏人而患知之不博。”
具备了重视人才的价值观与胸怀，你还必须修炼识人、知人的智慧与眼光。
唐·皮日休《鹿门隐书六十篇》：“知道而不行，知贤而不举，甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践，知道贤才而不推荐，这样的人比越墙的盗贼更可气！
作为公司的 CEO 或是 HR 主管，你是否犯过这样的过失？也许是因为你的犹豫不决，也许是因为你所谓的无暇顾及，甚至是因为你的“妒忌”(你怕他或她将来抢了你的“位子”？)，也许是其他的某个原因，人才曾经与你失之交臂。如果这一切曾经发生过，你就应该扪心自问：我算是合格的 CEO 或人力资源官员吗？我佩称“伯乐”吗？
不妨铭记古人的箴言——知贤而不举，比盗贼更可恶！
第三忌：惰于求人，选人失准
宋·欧阳修《论军中选将札子》：“非真无人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的没有人才，是探求不勤奋，(程度)不到达而已。
欧阳修在他的《论李昭亮不可将兵札子》中又道：“宁用不材以败事，不肯劳心而择材。”宁可任用没有才学的人导致失败，而不愿意鞠躬尽瘁去选拔真正的人材。——这是求人的大忌！
宋·苏轼《策别二十》：“天下未尝无才，患所以求才之道不至。”天下不是没有人才，怕的是探求人才的渠道与方法不周至。
宋·黄中辅《念奴娇》：“草庐三顾，岂无高卧贤杰？”
不愿意尽心尽力寻求人才，是求人的大忌。做用人大师不是一件易事，你必须勤于求人，广泛的开辟寻求人才的渠道，广招天下贤士。不但要勤于求人，你更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。
宋·欧阳修《再论台官不可限资考札子》：“宁用不材以旷职，不肯变例以求人。”宁可任用没有才学的人导致旷废职守，而不愿意改变旧例选求人才。——这是用人的大忌！
《三国演义》：“舍美玉而求顽石。”舍弃出色的人才而用庸碌无能之辈。
《史记》：“相马失之瘦，相士失之贫。”相马者往往因为马瘦而看错它的材质，相人者往往因为人贫穷而忽略他的才能。
不肯变革陈旧的规定，没有选举人才的科学标准，都是选人的大忌！舍弃“美玉”般的贤才而任用“顽石”般的庸才，如此行事的人根本“不适合”做人力资源或用人工作，更“不
配”做用人大师！
同时，每一位能够做出招聘人才、用人等决策的管理者，一定不能允许人才的外表、背景、经济条件、教育经历、年龄等因素冲淡你对人才才华的欣赏，不能让这些因素成为你眼中的翳障，不能在选拔人才时戴“有色眼镜”。比如，在你选用人才时，一名所谓毕业于世界名校而炫耀跋扈、碌碌无为的“庸才”，很多时候也许根本比不上一名普通的勤奋、忠诚的员工。
第四忌：得人不培
唐·韩愈《杂说四首》：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！
得到了人才，却不能精心培育为我所用，是培育人才的大忌！那将是最大的愚蠢与损失。
宋·王安石《上皇帝万言书》：“教之，养之，取之，任之，有一非其道，则足以败乱天下人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职。如果有一条没有按照正确的方向，则使用人才直到就乱了——那还会有什么人才愿意来呢？
得人，永远只是用人的第一步。关键是要培育人才，使人才为我所用。你得到的也许是一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。从某种程度上讲，若可造之材荒废在你的手中，你不但不配称用人大师，你还已经流于误人子弟之辈！
第五忌：拥人不任
《战国策·秦策五》：“国亡者，非无贤人，不能用也。”亡国的人，并不是没有可用之人，而是有人不任啊！
拥有了贤能的人才，却不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现事业梦想。《晋书·姚襄载记》：“洛阳虽小，山河四塞之固，亦是用武之地。”无论如何，你必须为你的每一名人才提供用武之地，否则只有两种结果：或是人才在你手里被荒废，或是人才将最终离你而去！——那你将是最失败的管理者与领导者，你根本就不配称“用人大师”！
《左传·襄公二十六年》：“虽楚有材，晋实用之。”虽然出国有人才，却被晋国使用了。
楚材晋用，频频的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么从现在开始把你的人才任用起来吧！用高薪、股票等各种激励手段刺激他们，用人性化的价值观留住他们，用美好的职业前景吸引他们，为他们创造成功的条件，让他们成功，让你的公司与事业更加成功！
第六忌：任人不信
宋·欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人之道，在于信任。宁可选人时多费功夫，也不能任用人而不信任。
宋·王安石《委任》：“情有忠伪，信其忠则不疑其伪。”内心之情有忠有伪，如果相信了其忠就不要怀疑。
任用人而心寸不信任，是用人的大忌。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不但是对人才的不尊重，也是对你自己的折磨——何必如此呢？
谨记八个字：用人不疑，疑人不用。切莫一边任用了人，一边却心存不信任，那决不是用人大师的风范。所以说，看准人才，重用人才，信任人才，也正是对你识人眼光和用人魄力与胆略的考验。
第七忌：激励无方
北齐·颜之推《颜氏家训·慕贤》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘记其功劳而不奖赏，那是不可以的。
唐·刘禹锡《为裴相公让官第二表》：“才微而任重，功薄而赏厚。”重任没有才能的人，没有功劳的人得到厚厚赏赐。
用人而不激励，或激励程度与人才的贡献、业绩不相称，都是激励员工的大忌！作为管理者、领导者，切莫摆出让人敬而远之的“臭架子”，杰克-韦尔奇最痛恨的就是那些“翘着二郎腿”、“摆经理人架子”的人，而发誓要把这样的经理人“赶出 GE”！不要吝啬于给你的员工一句鼓励之辞，不要不屑于与下属吃顿饭，不要为应该给予员工的红包与奖励而犹豫不决或大打折扣，也不要懒于给员工发一封电子邮件以示鼓励……英特尔等众多 500 强巨头把各种看似小恩小惠的激励方式运用得淋漓尽致，建立了牢固的员工忠诚度。激励士气，激发潜能是一门艺术，你必须综合运用物质激励、精神激励，口头激励、书面激励，公开表扬、单独激励，职位晋升、海外培训、薪资增涨等众多激励手段，做一名善于激励的用人大师！反之，你若激励无方，漠视员工的辛勤工作与杰出业绩，你肯定会被员工视为“小气”、“冷漠”、“自私”，甚至是“无耻”的老板！
第八忌：沟通无道
苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”好的意见因为壅蔽而不能传达，贤明的人才因为受抑制而得不到任用。
——多么危险的境界！举荐无路的国家必将亡国，沟通不畅的组织势必血脉不通，使机体患上致命的恶疾！而沟通不畅、政策不达的公司或组织，肯定是“官僚主义”横行之所，危哉！
不要试图对员工隐瞒他们应该知道的信息，不重视组织内部的沟通，信息不畅，策令不达，势必给“官僚主义”创造温床，而导致组织的败落。
第九忌：用人不当
《新唐书》：“不才者进，则有才之路塞。”任用了没有才能的人，则有才能的人就没有出路了。
《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”
南朝梁·萧绎《金楼子·杂记下》：“大器不可小用，小士不可大任。”
《三国志·吴书》：“非才而据，咎悔必至。”不具备某种才能而担任某种职责，肯定会有差错而悔恨。
用错人的后果，对于企业，有时是致命的！巴林银行的倒闭是个例证。正像上文所言，发现用错了人，要马上接受现实，并勇于放弃，将组织的损失减少到最低。
有时，对待有才能的人才在工作中的过失行为，也许我们还可以“忘其前愆，取其后效”。但若在诚信等价值观原则问题上出现越轨行为，如何处置非常重要。对待有违诚信的员工，杰克·韦尔奇以及 GE 的用人原则是：放弃，而丝毫不允许这样的员工破坏 GE 的核心价值观，动摇 GE 的立业根基。
第十忌：满足现状
宋·苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都是一样啊！
宋·王安石《材论》：“天下之患，不患材之不众，患上之人不欲其众；不患士之不欲为，患上之人不使其为也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意让人才聚集众多；天下不愁有才能的人不想有所作为，就怕上面的人不让他们有所作为。
你决不能抱残守缺、故步自封，不要满足于“你认为”已经是“很宽广”的用人胸怀，“很得法”的用人之道，“很壮大”的人才队伍……你必须知道，用人之道，永远没有极限，永远没有止境，只有更好，没有最好！
你的人才还需要更多的培训，还渴望更有挑战性的任用，还需要更有效的激励，外界还有更多的优秀人才，他们正被你的竞争对手一个个请走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕无忧吗？
在全球经济竞争与协作中成长起来的优秀跨国公司们，它们成功的重要原因是用人的成功。它们绝对按照“用人大师 10 大秘诀”来云罗人才，发展人才，成为用人实践的佼佼者。反之，那些屡屡踏入“用人大师 10 大忌”管理禁区的组织与管理者，它们绝对做不了基业长青的竞争赢家。
无论是历经几千年的中国古代文化，还是称霸全球市场的 500 强巨头，它们都知道，这个世界没有“千手观音”，没有“超人”；它们都在阐述着一个永恒的真理——要想赢，要想基业长青，就必须做用人大师！
用人大师的十大秘诀
用人大师？难道只有杰克-韦尔奇、郭士纳、葛鲁夫、桑迪-威尔才配称“用人大师”吗？不，用人大师并不神秘，你可以成为用人大师，但你必须具备用人大师的胸怀与禀赋！
你是否为发现了一名人才而欣喜若狂？
看到才能各异的下属在自己竭力提供的环境中取得一次次的成功，你是否很自豪？
当下属的计划实施时遇到了挫折与失败，你会去拍拍其肩膀，告诉他“下次会干好的！”吗？
你会“容忍”你的下属比你成功吗？
……
当你发现，你做到了！那么，恭喜你，你已经成为一名真正的用人大师！
宋代欧阳修《文正范公神道碑铭序》：“任人各以其材而百职修。”用人能够量材使用，发挥个人专长，那么各种职位的工作都能做好。
宋代欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”善于用人的用人大师必然能够让有才能的人竭力发挥他们的才能，让有见解的人竭尽发挥他们的智谋。
真正的用人大师，真正的将才、帅才，必须要有宽广的胸怀，不但要为员工创造用武之地，更要为员工的成功提供一切条件。中国汉代刘向曾有言：“骐骥虽疾，不遇伯乐，不致千里”。意即千里马需要伯乐慧眼识珠，人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱！所以《三国演义》中道：“马遇伯乐而嘶，人遇知己而死。”试想，当你以用人大师的胸怀拥抱了人才，他们的激情与忠诚会为你创造多少价值！
宋人苏辙在《历代论·汉光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉。”
知人善任，若己有焉。意思是说，发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有！当你把这一件事做了 1000 次，你就拥有了大于 1000 人的力量，那么你会超越杰克-韦尔奇！
你可以像安迪-格鲁夫一样偏执，你可以像杰克-韦尔奇一样严厉，你也可以像郭士纳一样跳“大象的舞蹈”，但无论你如何做你自己，当你无法做到以下 10 大秘诀，你都称不上真正出色的“用人大师”！
而这 10 大秘诀是行之四海兼准的真理，每一个秘诀之中都有一条或多条经典的用人古训，你要熟记它们，你更要以此作为自己的用人准则！
读完以下“用人大师 10 大秘诀”之后，切记一定要翻至本书的结尾处，精读“用人大师 10 大忌”，对于管理者来说，那是布满地雷的绝对禁区，稍有不慎，你都可能成为用人的败者！失却贤才，你便很可能被竞争对手淘汰！
秘诀一：尊贤重士
尊贤重士，是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才，你首先必须自己具备重视人才的“价值观”，正像每家公司都有其价值观一样，这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”！重视人才是一种胸怀，一种包容天下的博大胸怀。
《史记》：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”
洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。
所以曹操在《短歌行》中道：“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”
周公吐哺，三顾草庐，这也许就是重视、博求人才的最高境界！思贤若渴，礼贤下士，为延揽人才而操心忙碌。做到这点，则必天下归心。
秘诀二：知人识人
《战国策·赵策一》引古语：“士为知己者死，女为悦己者容。”
《意林》引《抱朴子》：“识珍者必拾浊水之明珠，赏气者必采秽薮之芳蕙。”
《大戴礼记·卫将军文子》：“智莫难于知人。”
你能做到知人吗？知人者哲，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，“知人”，具备能够发现人才的锐利眼光。
战国屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵守一定的法度和标准应该不会有偏差。
在当代管理思想中，你除了要具备知人的个人素质与能力，也要建立科学、系统的人才衡量和筛选标准。众多优秀的全球 500 强公司都建立了科学、客观的人力资源招聘体系，确保招募到真正的贤能之士。
具备知人之术，谦恭下士，虚己而任，则不愧知人之明。
秘诀三：博求广荐
明代冯梦龙《古今小说·张道陵七试赵昇》：“剖开顽石方知昇玉，淘尽泥沙始见金。”
《三国志·蜀书》：“凿石索玉，剖蚌求珠。”意谓深入探求人才。
——这是寻求人才的最佳精神。那些以探求与发现人才为乐的管理者，他们必定是真正的用人大师！
唐代韩愈《醉留东野》：“吾愿身为云，东野变为龙。”我情愿化为天上的云，让孟郊先生化为天上的龙。
三国曹植《当墙欲高行》：“龙欲升天须浮云，人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举荐。
唐代韩愈《与祠部陆员外书》：“执事好贤乐善，孜孜以荐进良士明白是非为己任。”
“吾愿身为云，东野变为龙”，这是勇于荐人的最高境界，也许也是每一位以发现并举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声。
唐代韩愈《原人》：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待、施于仁爱而毫无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。
《左传·襄公二十一年》：“外举不弃仇，内举不失亲。”《左传·襄公三年》中记载：中军尉祁奚请告老，晋侯问谁可接任他的职位，他推举仇人解狐。解狐未任职而死，祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。
同时，对待人才，你必须一视同仁。只要是人才，你可以大胆举荐你的亲朋；反之，你绝不能因为人才与你的罅隙而弃而不举，这不是用人大师的风范。IBM、柯达等众多优秀500 强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好友，公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐，造就了 500 强公司越来越强大的人才大军。
秘诀四：用人不疑
唐代陈子昂《答制问事·贤不可疑科》：“任贤无疑，求士不倦。”
《三国志·魏书》：“用人无疑，唯才所宜。”
宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”
欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”
信任，被上司信任，被客户信任，被同事与下属信任，被亲人与朋友信任……被信任的感觉，那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊！
你充分信任你所选中的员工吗？当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别“真正的”可信之才！
柯达公司始终奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集团力图将多元化用人进行到底，摩托罗拉尊重每一名员工的尊严……各 500 强优秀公司都对人才充分信任与尊重，也赢得了人才的心。
秘诀五：精心培育
《吴子·治兵》：“用兵之法，教戒为先。”
宋代董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。
唐代韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。
《孟子·尽心上》：“得天下英才而教育之。”
对于可造之材，你必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会，海外培训、学位学习等各种培训是留住优秀人才的必然方式。看一看 GE、IBM、柯达等优秀 500 强公司，他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，他们从来没在员工培训上吝啬过！“强将手下无弱兵”，在用人大师眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像 GE 一样，能够成为 1/3 全球 500 强巨头的 CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他(她)了吗？他(她)为什么离我而去？用人大师首先都会从自身找原因！
秘诀六：用长避短
晋·葛洪《抱朴子·务正》：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。
宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。”
宋·欧阳修《乞补馆职札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”
《晏子春秋·内篇问上二十四》：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。
用长避短的前提是“知人”，是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方(职位)”。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。
优秀的 500 强巨头们是知人善任的实践者，摩托罗拉、GE 等许多公司通过工作轮换等办法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。
秘诀七：激励有方
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。
《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。
一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是物质激励，还是精神激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工，GE 的 10%淘汰制就是一种很好的负面激励。
优秀的 500 强公司纷纷建立了系统的激励机制，通过物质激励、精神激励、职位晋升激励、海外培训激励等各种行之有效的激励手段与方法，激励员工取得更大的成功，实现职业生涯梦想。
秘诀八：沟通有道
《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”
唐代柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”
痛则不通，通则不痛。没有谁敢忽视过沟通的作用，作为用人大师，你必须广开言路，否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！作为企业家、管理者与人力资源官员，你必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密，你必须让你的员工明晰组织的目标、使命与动态
我们很欣喜地看到，网络、电子邮件、出版物、员工会议、员工谈话等沟通方式正被大家所采用。在每家成功的全球 500 强公司内，你都会看到沟通渠道与方式是多么倍受重视！
秘诀九：爱护有加
唐代韩愈《与袁相公书》：“不忍奇宝横弃道侧。”不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。
宋代苏轼《谢馆职启》：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。
是的，贤士难求，对待你的员工，对待人才，你不但要予以信任与重用，你更要付出你的心，你必须尽力爱护你的人才、你的员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，可能非常需要你的呵护！作为用人大师，你要成为人才成功路上的“开路者”，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。
那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒，对于优秀管理者来说，他们都是不入流的，更别扯什么“用人大师”了！
秘诀十：勇于舍弃
汉代陆贾《新语·本行》：“尊于位而无德者，黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者，应该罢免。
唐代柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果断辞退没有才能的人。
没有真正的完美，没有无瑕的圣人。就像你的眼睛，时常会被沙子眯住。当你发现用错了人，不要紧，马上妥善地处理，你要告诉他(她)：可能其他的公司会更适合你。你必须营建公平的环境，你的其他员工正拭目以待。GE 是果断“放弃人才”的典范。事实上，用人大师也有用错人的时候，毕竟人无完人，但用人大师却能够对因用错人而造成的失误进行及时补救。
真正的用人大师，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护，而又能大胆决断，勇于舍弃。真正的用人大师，有着博大的胸怀，为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越！因为用人大师明白，员工的成功，就是他们用人的成功。他们深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他们永远不会停止对用人精神的探求。他们恪守“用人大师 10 大秘诀”——他们立志“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”，他们“革去旧例而惟材是择”，他们“凿石索玉，剖蚌求珠”，他们“得天下英才而教育之”，他们“收罗英雄，弃瑕录用”、“不以人所短弃其所长”，他们“任之必专，信之必笃”，他们“用赏贵信，用罚贵必”，他们“不忍奇宝横弃道侧”，他们坚持“能者进而由之，不能者退而休之”……他们是真正的用人大师！
战略、组织、情感 —— 转型公司中的变革管理
目前，公司的转型活动方兴未艾，而且几乎将涉及任何一家大型的公司。除了日益激烈的竞争，诸如解除专控、私有化、信息化、更加理性的股东等等因素更对公司转型推波助澜。一方面，最常见的问题源自某些公司所在行业（例如航空、电信、银行或者公用事业）的市场化，在这些行业中，大量公司忍受着严重的成本劣势，缓慢的革新，内视的管理和自负的困扰；另外一方面，那些习惯于在竞争性环境中工作的公司，也不得不处理有关缩短产品周期、技术变革或者面对来自全球的竞争。
公司变革历史的两个阶段
通过观察长期的公司变革历史，我们可以发现两种明显的转型模式。自上世纪 80 年代，几乎在所有情形下的变革反应都是伴随着兼并与收购、联盟和合伙的业务重组以及财务重建。经营运作被“削减规模”，组织在“扁平化”，非核心的活动被外包出去，公司开展了各种流程再造和流程改善项目，还伴随着像全面质量管理这样的质量改善的活动。所有这些形式，从本质上看都是注重于成本的降低。一直到今天，这仍然是公司对于业绩压力的常规反应。
90 年代中后期发生的一些与以前不同的新变化，公司高层经理们开展了员工实时学习、价值革新、团队、任务小组、授权计划等等类似的活动。研究的问题开始集中于行为的变革：打破惯性思维；推行更好的现场问题解决和学习活动；挪走保护隔断，促进更好的合作；削弱职能界限，促进横向合作实现；在更小的、更加以市场为导向的单位中鼓励发挥更大的主动性和创业精神。
虽然，今天更多的公司领导者们愿意接受和尝试全新的组织和管理行为方面的概念，学者和咨询顾问们也常常开出令人感动的长长的咨询报告，但并不是所有的尝试都能取得成功。伊维斯•多日（Yves Doz）和海因茨•森海塞（Heinz Thanheiser）在对公司转型的研究中，从公司变革所包含三个关键的方面为我们提供了一个全面的视角，他们的研究认为（如图 1）：
（1）领导人们需要制定新的战略远景和目标，重新确定业务重点；
（2）建立起清楚的运营和组织规则；
（3）重新点燃员工对于变革的拥护和情感上的忠诚。
显然，伊维斯•多日（Yves Doz）和海因茨•森海塞（Heinz Thanheiser）为我们提供了一种针对管理这种过程的指导性的框架。
图 1 公司转型的动态性可以理解为是三个方面的变革
战略层面 —— 重新界定公司的远景和业务范围
在对成功转型公司的案例研究中，我们看到，无论是积极地多元化扩张，还是专业化的战略收缩，这些公司的领导者都会首先重新界定公司如何为相关利益群体创造价值。这些成功的领导者一般都强调战略远景、业务范围和整合这三个方面的关系。
变革战略逻辑，首先强调公司远景。通过这种方式重新界定公司的价值观，可以使一名公司领导者设置一个可信的、富有挑战性的战略远景，这个远景是以取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标。更本质上也是一种基于对公司逻辑的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。
业务范围始终是公司战略管理变革的核心。在百事可乐公司，新的公司领导者将公司的活动范围从传统的可乐产品，扩展到涵盖饮料的整个范围。相反，在芬兰的诺基亚公司则将公司的业务集中于移动电信领域，大大缩窄了公司过去的“联合体”式的业务范围。
成功的变革关键在于将公司新的价值观整合在业务活动中，用以管理业务之间的相互依存的关系。柯达对于成像领域机会的把握，就是由从摩托罗拉雇佣的新的公司领导者乔治•费希尔（George Fischer）决定出来的。这一目标旨在联合柯达的各个部门的力量，创造出一种摄影与新兴的数字技术相互交叉的新业务。因此，导致了各个业务部门之间更高程度的互相依赖，并且也需要各个事业部之间进行更紧密的合作。当然，这并不总是很容易，因为业务单位通常会拒绝他们的经理人刚看到的目标，认为那是对自己领域的一种侵犯。
组织层面 —— 改变组织内部的“游戏规则”
有关如何获取资源和开展工作的“游戏规则”对于一个公司的变革能力有着强大的影响。一个非常简单的例子是英特尔公司的规则：缓慢增长的产能都被用在了把握最有利可图的终端产品方面的机会。长期对于这个规则的坚持导致了 80 年代英特尔公司对于业务活动的重新安排：从存储器到微处理器。这发生在高层管理人员还没有将其指定为一项明确的具体的新战略的时候。因此，这个规则使英特尔公司很早就退出了存储器业务，加速了他在微处理器领域的领先地位的建设。与英特尔公司发生的事情相对比的是，很多正在进行转型而不是走向适应的公司，由于自己错误的或者陈旧的决策制定规则，而出现了很多业绩问题，因此，需要重新建立他们的组织活动。
第一个变革原则是使绩效具有更大的可视性。这样可以更有效地区分开管理绩效和经营绩效，在目标制定和预算过程中就可以形成一种约束。多数情况下，这需要（1）将
大型的、不同种类的、难以衡量的组织实体分成更小的实体；（2）开发出更准确的绩效衡量系统和控制系统。
第二个变革原则在理论上很明确，但是实践中却很难实施，这就是，使浪费更加容易被看到，并尽可能多地消灭浪费。通用电气的“6 西格玛（Sigma）”计划是如今致力于这一原则的最突出的例子之一。这项开始于 1995 年的计划，其目标是使其成为“公司历史上追求增长、获利能力提高和个体员工满意度提高的最大机会”，显然，从“6 西格玛（Sigma）”管理成为许多公司竞相效仿和传诵的时候，通用电器已然收获甚丰。
第三个变革原则是减少“命令与控制”（独裁行为）式的管理方法，转向运用“授权”（指导行为）来激发员工的智力、创造性和能量。对于官僚式风格的公司而言，这也许是一种最困难的，但也是最重要的变革。
情感层面 —— 激励人们做出新的努力
将公司转型与纯粹的战略转向或者公司重组区分开来的是情感环境。也是重新点燃员工对于组织和领导的信任和感情上的忠诚。经历过几年的削减规模以后，重新建立信任和进取心可能会非常困难。通用电气公司中的“倾力解决”会议作为一种改善情感环境的有效工具，是一个非常知名的例子。通用电气公司对于这种工具的广泛运用，目的是简化工作，杜绝令人窒息的官僚主义，以及吸引员工们参与问题的解决。一家总部在英国的药物公司史密斯克莱恩•比克姆公司（SmithKline Beecham）通过让所有的员工参与到一项称为“基层”的企业流程重新设计活动中来，避免了很多合并后常见的创伤。
在重新建立信任过程中，让大家都能了解有关公司业绩的信息和管理方面的问题也可以起到决定性的作用。这些信息可以是好信息，也可以是坏信息。在关闭工厂和裁减人员的年代中，ABB 公司的珀西•巴奈维克和他的高层经理们制定并坚持了“公正、公开和尊敬原则”，以在组织中努力保持和重新建立信任。
剧烈的转型活动所带来的动荡是非常常见的。但是，它们一般很少被注意。毕竟，在危机的形势下，上下波动都是可能发生的。然而，通过更加密切的观察就会发现，这种波动有一种清晰的模式：首先在组织内部积聚能量，然后是一个逐渐扩散的过程。一个刚刚上任的公司领导者往往会面临着一种指向错误方向的高度的惯性或者动力。切断动力或者转移方向都需要能量的集中。我们可以看到，有些转型的努力最后由于没有发生能量的集中而从开始就非常缓慢或者过早地减速下来。多年来，在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。
在更加成功的转型中，像高级管理层的撤退等各种各样的“转折点”往往会触发能量的高峰。例如，在德国汉莎航空公司，一个原来定于 1992 年 6 月开设的，叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被泽根•韦伯重新定位后，改为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及一次强烈的情感经历——对于重新恢复活力的管理。
改变你对领导的定义，改变你管理公司的方式
提高积极性、成本削减计划和类似的活动一般需要广泛的参与，并且要跨越相当长的时间——可能会达到几年。如果没有注意及时开展随后的活动，庆贺成功或者建立其他的强化机制，能量就会在冲突、内部争斗或者干脆恢复“与以往一样”的动机中迅速地消散。因此，转型过程中，需要将能量重新激发到所需的水平。
一个突出的例子是鲍勃•鲍曼（Bob Baumann）在史密斯克莱恩•比克姆公司进行的兼并及并后过程的管理。当发现组织中产生气馁、激励下降，或者经理人员觉得疲累的信号时，管理层就会一起踏上标杆学习的历程。这种活动创造了一种高昂的情绪。
但是，即便一名领导人采用了以上所有的方法，仍然会面临最后一种挑战：“放手让大家去干”。打破惯性模式的初始过程常常是在高层管理人员的强烈驱动下进行的，一般不会涉及广泛的咨询、授权，并且缺少承担风险的激励；正相反，在通用电气公司，80 年代的杰克•韦尔奇曾经获得了“中子杰克”的绰号，而这个绰号并不是由于他采用了参与式管理而产生的。
然而，同样是这个韦尔奇，在这个巨大的组织中开展了“倾力解决”的活动以实现员工的参与，并且还采取了“无边界”管理的努力。这是一次改变行为、建立信任和令人兴奋的规模庞大的行动。但一点也不要低估通用电气公司在防止沿袭过去的旧文化时所面临的困难。1997 年的年度报告宣布：“现在我们所有人都不可想象自己能够忍受——更不用说雇佣和提拔——暴君、独裁者和大人物。这些只不过是‘昨天’的事情。”正如我们看到的，对于那些为自己的组织寻求自我更新的公司领导者，一个关键的挑战就是投入到分权行动的相对混乱中。这既需要自信也需要对他人的信心，为了实现还需要在自己的团队内创造一种共享的环境和统一的意图以实现“放手”的能力。
今天的管理大师们认为组织的最终状态是他们必须变得更具学习性和开创性。要达到这个目标，公司需要让各个层次的领导人采取主动的措施，激发他们的员工。在这项活动中，公司领导者的作用甚至比以前更加困难：领导活动要像以前一样充满勇气，明辨是非，但必须将自己作为整个组织的“第一仆人”，而不是“独裁的老板”。一旦在基层的人们发现他们既拥有自己发现问题的机会，又拥有解决问题的权力，他们就会比总部的领导人更快、更积极、更具创造性地去改善公司的状况。
由人的能力变迁透视人力资源管理的人性化思维
由人的能力变迁透视人力资源管理的人性化思维 舞台缤纷，角色轮回。历史，总是有着许多惊人的相似。当我们偶然打量，总有依稀相识的感觉。不是这世界太过沉重或是陈旧，而是我们永远无法逃脱历史的，人性的原质轨道。这世界，因为变化所以纷繁，因为出类所以拔萃。这世上，很多惊人的事物都是由一些本不相关的事物衍生而来，大到宇宙天体的运行，小到细菌的变异。万物，本就是相互依存、相互发展。领域总是没有绝对，人群总是难以界定。从物种到人类，生命，进化了亿万年；从原始到信息，社会，演变了几万年。世间万物的发展，到了最高的境界，其原理会出现一种惊人的相似性。古往今来，凡集大成者，人们常认为神秘而不可理解，其实，他们只是抓住了事物发展的普遍规律，即所谓的自然之法，人合之道，懂得借“天”，借“地”，借“人”，
借“势”，其运用之妙，在乎一心。生命亦因适应而生存，历史却因变革而进步。当人们专注于今日的演变与变革、发展与进步之时，募然回首，却发现历史的先哲早为人类的前进指引了方向。
人在世上，有吉祥和凶祸的命运，有飞黄腾达的幸福，也有不得意的灾祸，再加上可能遇到的幸遇，能够度过一生，始终保持自己的操行，实现胸中的抱负，亦少之又少。大江东去，浪淘尽，千古风流人物。倘以唯物，这世界有正亦有反；倘以唯心，正反，仅是参照不同而以。是非对错，何以判断？成者为王败者寇，历史演变情节，过往千年争端事，王侯将相定为书，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命运决于此。
问世间，无人愿成贼成寇，莫不想成王成圣。然而，历史不会改变，千百年来，多少人探索着用人的规律及自我发展的终南捷径。天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，增益其所不能。然而愿成大任者有几人能容人所不能容，忍人所不能忍，承受这种“苦”、“劳”、“饿”，这里包含一种角色，因为性格，也因为环境。
从古至今，人之能力高下，大致可分为三层，可谓之“兵”才、“将”才、“帅”才（如下图）。不可否认，人的发展的确有一定的偶然因素（如天赋、机遇、环境等）。但是，正如大发明家爱迪生所推崇的“成功靠 1%的天才与 99%的汗水”。每一个成功的背后，总是伴随着许多辛酸曲折，但每一个成功的来路，看上去都那麽自然顺畅。成功的理由不是命运，不是机缘，是一种心灵的积淀，“兵”才、“将”才、“帅”才之高下，正体现了积淀的多寡。
大文豪金庸在其代表作《倚天屠龙记》中有这样一段描写：“明月和张无忌抬着俞岱岩来到小院之前，停下软椅。俞岱岩正要开声求见，忽听得隔门传出张三丰苍老的声音道：“少林派那一位高僧光临寒居，老道未曾远迎，还请恕罪。”呀的一声，竹门推开，张三丰缓步而出。空相脸露讶色，他听张三丰竟知来访的是少林僧人，大感诧异，但随即料想必是那知客道人遣已先行禀报。俞岱岩却知师父武功越来越是精深，从空相的脚步声中，已可测知他的武学门派、修为深浅。张无忌的内功远在空相之上，由实反虚，自真归朴，不论举止、眼光、脚步、语声，处处深藏不露，张三丰反听不出来。”在这段描写中，除俞岱岩外站在外的三个人恰就体现了这三种层次能力的区别及外在表象的精妙之处。简单地讲，明月功力低微，实为兵才；而僧人功力甚高，以至于在脚步声中即有外露，使人有所察觉；而此时张无忌功力已臻化境，为何未被察觉？皆因他“由实反虚，自真归朴，不论举止、眼光、脚步、语声，处处深藏不露”。由此看来，一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可能相差无几，但在一流问题上的表现却有天壤之别。从哲学角度视之，这正符合事物发展的一个原理：否定之否定的螺旋式上升。下面笔者仅就这三个层次逐一进行分析。
兵才，可谓之能力平庸者，人数最为众多。居于此等境界之人，学习有待加深，能力尚需提高。对待事物的看法，颇为普通，人云亦云。但是一个组织的发展，企业的壮大确实需要大量的兵才。并且，将才，帅才，亦崛起于其间。中国的几千年的传统造就了一种文化，认为治国之道，根本上取决于人，而不取决于法，所谓“天不变，道亦不变”，在这种氛围当中，无论是集体，还是个人的改变，都需要经过一番自我否定与自我超越，但这种否定与超越极其痛苦，而且风险极大。因此，大多数人的思想是求“稳”，不想
也不愿改变。即使有了改变，当遇到问题或没有完成预定目标之时，就退回过去。如此往复，造成兵才众多。
但是，生命决不能一成不变，因为没有别的选择。兵才中总有一部分要突破自身发展的束缚，去寻求生命中的变革，或许让他们变得更强，或许，这就是他们灭亡的开始。
从图中看，有一部分从（三）逐渐上升到（二），高度的上升预示着其能力的增强，直到达到第（二）层次。实际上，（二）代表了能力非凡的境界。达此境界者，厌恶束缚，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。他们能为人所不能，锐意进取，富于创造，极为自信，就像一块棱角分明的石头。但是，任何事物的发展都有其正反两个因素，物极必反，盛极必衰。能达此境界者也同样有着沉重。同样是中国的数千年形成的儒家传统文化造就了一种人的畸形心理——木秀于林，风必摧之。将才的非凡能力及成就引起别人的艳羡，有羡慕便会有怨恨。将才能力不断增强，成就的逐渐增加的副产品即为个人的自我膨胀，人们将其称之为骄傲或是自负。
诚然，未必人人可成将才。一个人的个性决定其是否会成功，成将才者需要一份开拓，一份进取，甚至是一份天真。个性正是将才的魅力之所在。例如当今处在激烈市场竞争的企业中，没有个性的职业经理人是不太可能成功的。但人的个性又常常是柄锋利的双刃剑，特别是在有几千年传统文化的中国，他可以使人功成名就，但也可以使人身败名裂。人有三种导致灾祸的征兆，一是骄傲自满，二是自夸自负，三是争强好胜。骄傲自满就会失败，自夸自负就会遭致欺辱，争强好胜就容易遭惩罚，只有自满才会自负，只有自负才会好强争胜。而刚达（二）层者，往往三者同时具备。古有蜀汉魏延的叛逃，今有创维的陆强华率众出走。鲜明的个性和较强的能力使他们通过拼斗在芸芸众生中脱颖而出，成就一番功名。但是，同样是个性的弱点使他们少有机会成为一号人物，因此只能是将，难成帅。鲜明的个性使他们破坏了游戏的规则，这必使其难融于生活的圈子，个性的悲剧就始于此，当悲剧出现之时，他们只道人心不公平，却不知道自己的心也有不公平的时候。比如在伤心失意的时候，仅仅挨了别人一拳或一棍，就痛苦得几乎要死去，等到得意之时，哪怕打了别人许多拳或许多棍，反而觉得是好事，由此可知自己的不公平。当其志得意满之时，往往自多其名、其富、其能，实际上，其名、其富、其能往往不足，良贾深藏若虚就是这个道理。对于这种人，其领导只能“宁结一人之怨，不肯拂千百人之欢；宁免一事之丑，不肯希千百事之荣”。炒得沸沸扬扬的“郭博士下岗”就不足为奇了。
从魏延到陆强华，乃至郭博士，其个性均有相似之处，或许正是这种相似之处铸就了最后的悲剧。这种过强的个性及对自身能力的过分自信，使其处事，工作之时往往意气用事或走极端。“气氛则不平，色厉则取怨”，因此，树敌过多是其必然结果。当这些将才与可决定其命运之人尚处在蜜月期时，其他人也许尚不能有所为，但当彼此信任产生隔阂之时，别人的言语将对这些过分自信之人产生毁灭性的打击。
人凡能力处（二）层者，均会受上述烦恼之困扰。然而，个性决定了一个人最终成王亦或成寇，人生的道路往往由此出现岔口。所谓“成德每在困穷，败身多因得志”；“莲化朝开而暮合，至不能合，则将落矣；因富而无收敛意者，尚可鉴之；草春融而冬枯，至于极枯则又生矣，因穷而有振兴志才，亦如是也”。实际上，挫折往往不可避免，人生的发展宛如山峦起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人同此心。高潮与低潮
总是交替而来如此而已，不必太过在意。遇挫折之时，为人应戒暴戒燥戒怒，有不...