家族式印刷企业如何繁荣发展（上）
在技术变革的数字化时代，家庭式印刷商需要快速制定出继任计划。我国印刷企业中家族式企业也占据了很大比例，希望本文提到的英国家族企业的几点做法可以帮助大家做好接班准备。
根据家族企业研究所（IFB）的数据，三分之二的英国企业为家族式企业，家族式企业的总数约为470万。其中，大约17000家为大中型企业；这些企业为英国创造了超过四分之一的GDP；雇员约为1220万人，占私营部门的47%。
关键是，家族企业研究所认为每年大约有10万家家庭式企业会出现易手；导致这些企业易手的原因有很多，其中包括退休、破产或者死亡。
所有家族式企业所面临的问题就是如何将企业传给下一代。以下3家家庭式印刷商对这一问题进行了阐述。
GH Smith&Son是一家拥有150年历史的家庭式印刷企业。总经理Rupert Smith和他的弟弟共同管理并运营着家企业。到他们这里，这家家庭式企业已经传了六代。Rupert Smith说：“当我们的父母达到退休年龄时，他们想要退居二线让我们接手公司的业务。这是一个循序渐进的过程，并且足足持续了15年之久。”
Matthew Ronnie是索尔维印刷和爱丁堡印刷公司的总经理，他是一位45岁的第二代商业印刷商。他的企业出现了同样的情况。他说：“企业的第一代创始人想要退休的时候，我们就需要制定出一份继任计划；公司召开了很多会议和讨论，最终决定由一位董事的女儿和另一合伙人的儿子来接手他们父辈的企业。”
旋转创意印刷公司总经理Teri Baron展示了她对把公司传给第三代的渴望。她说：“在我三十几岁的时候，我有机会为公司带来新的想法和理念，但是现在是时候培养下一代了。”
艰难讨论
David Emanuel是VVW律师事务所的合伙人，同时也是其家庭式企业团队的领导者；在他看来，继任问题对于家庭式企业来说是最显而易见的问题。他说：“现任和下一代领导人会发现讨论有关继任的问题非常困难，他们常常会对各自的意图做出假设，而这种假设通常会导致误解和关系紧张。”David Emanuel指出，普华永道（PwC）近期开展的家庭式企业年度调查表明30%的家庭式企业将公司传给了第二代，12%传给了第三代，3%传给了更年轻的一代。
家庭成员之间的关系可能会使这些问题恶化。Nick Smith是家庭式企业咨询公司的專业顾问。他认为各个家庭式企业应该对家族成员的关系动态进行考量。他说：“我的子女是否愿意接手我创建的企业？他们是否具有运营公司的能力？是否可以由多个子女继任？他们是否会出现矛盾，甚至斗争？如果有的子女愿意在我的企业中工作，而有些子女不愿意，我应该如何处理企业的所有权问题？”在继任程序完成之前，这些问题将持续存在。
主要问题
每一家企业都需要继任计划或者退出计划。如果是成长阶段的企业，不论其是否是家族式企业，现任所有者都可能会需要从家族之外雇佣人员来维持企业的成长和发展。Emanuel建议一家面临这种问题的家庭式企业“将自身与家庭的关系动态匹配起来，或者在两者不匹配的时候作出决定”。
上述问题的一个解决办法就是让家族有时间远离企业事务并一起讨论家族的未来。家庭成员必须认识到这些会议并不偏向任何人，所有人都应该自由并且诚实地表达各自的真实想法。专业顾问可以担任这些讨论中的协调者，让事情运行地更加顺畅。
Emanuel需要搞清楚两个基本问题。当前的领导人是否想要退休？他们准备什么时候并想要以何种条件退休？相反地，下一代是否愿意接手家族企业，如果他们愿意接手，接手的时间和条件又是什么？Smith认为现任领导人可能不愿意将企业全盘交给其继任者。他说：“导致这种情况的原因有很多，比如现任领导人对继任者缺乏信心，现任领导人认为只有自己才能带领企业向前发展，或者担心完全退出家庭企业之后的生活会不如意。”不论如何，Smith都发现了潜在的问题。
过程启动
许多行业内的家庭式企业面临的问题是寻找那些愿意进入印刷行业的家庭成员。Rupert Smith就是这种情况中的一个典型。他说：“我的儿子告诉我他对印刷行业没有兴趣，但是一些年龄更小的侄子告诉我他们愿意在达到工作年龄之后加入印刷行业”；“如果家族内没有人愿意接手本企业，我只能寻求其他方法；这种问题由来已久并且一直困扰着所有家庭式企业、企业的存续以及成功。”
有趣的是，Emanuel发现许多成功的家庭式企业领导人想让下一代在其他机构中自己闯出一片天地。他说：“让下一代加入家族企业应该慎重，除了责任感，这些继任者还需要从别处学来的技能和经验。”
Baron对上述观点表示同意，她有两个女儿，大女儿愿意在家庭企业中工作，而小女儿想要成为一名时尚设计师。她说：“她们知道她们都有机会接手本企业，如果小女儿改变主意，时间还很充裕。”Baron说，当她退休的时候，她会将她的股份传给女儿们并制定特别的条款保证小女儿获得一定的利益。
尽管如此，Ronnie认为索尔维印刷公司做的最有用的一件事就是引进没有任何行业经验的人。他说：“如果有人提出愚蠢的问题，比如为什么要以特定的方式做事？不能回答‘我们一直是这样做的’”。
对于Nick Smith来说，在为下一代创造机会，或者对那些没有被安排或者鼓励加入家庭式企业的成员来说，他们一生都在为家庭企业工作时的不恰当预期之间寻求平衡是一个很难的问题。
他说：“这种问题可以通过让下一代家族成员以兼职的形式尽早体验家族企业的业务和管理来解决。”在Smith看来，识别继任者是一项长期的工程。通常从下一代的童年就已经开始了。
索尔维印刷公司很幸运，他们的继任计划执行地很成功。R o n n i e说：“公司有两位创始人，而我们两个都可以成为继任者；这在当时是一种公平的合作关系并且一直持续到现在。如果当时有更多的候选人或者不公平的股份分配，问题可能会复杂得多。”（未完待续）