VIGOR 管理幹部如何做好異常管理 Knowledge Applied Provider ～1～
健峰企業管理顧問股份有限公司 1.何謂異常? 應 該 做 到 而 沒 有 做 到，不 應 該 發 生 而 發 生，即 維 持 活 動 發 生了 問 題，實 續 比 管 制 基 準 不 好。發 生 異 常 時，應 立 刻 進 行 異 常 分析 。
2.異常管理的不合理現象 2 2- -1 1 擔 當 單 位 劃 分 不 當
作 異 常 分 析 與 處 理 的 單 位 ， 非 由 責 任 單 位 擔 當 。
常 見 的 情形，是 由 品 管 或 技 術 單 位 作 原 因 分 析，並 下 處 理 對 策，然 後責 任 單 位 實 施 ， 而 責 任 單 位 則 以 應 付 的 心 態 處 理 。
2 2- -2 2 異 常 處 理 與 改 善 混 為 一 談
將 異 常 問 題 以 改 善 的 想 法 分 析，但 收 集 的 資 料 又 不 夠，以 致無 法 找 到 異 常 真 因 。
2 2- -3 3 異 常 反 應 單 只 由 品 管 填 發
製 程 異 常 的 發 現 好 像 只 是 品 管 單 位 的 責 任，與 製 造 現 場 等 其他 單 位 無 關 。
2 2- -4 4 未 能 掌 握 時 效
發 生 異 常 時 須 很 快 回 復 正 常，故 時 效 的 掌 握 是 很 重 要 的，而且 越 快 處 理 就 越 容 易 處 理 。
2 2- -5 5 找 理 由 、 找 藉 口
未 依 據 事 實 。
2 2- -6 6 未 能 追 根 究 底
只 有 找 到 源 頭〔 根 本 〕原 因，並 採 取 有 效 對 策，才 有 可 能 避免 發 生 同 樣 原 因 的 異 常。如 原 因 為：作 業 人 員 將 反 應 時 間 縮短 為 5 5" "。
為 什 麼 會 如 此 ?須 再 深 入 調 查 以 找 出 根 本 原 因 。
2 2- -7 7 未 追 蹤 確 認 效 果
經 異 常 處 置 後 ， 沒 有 進 一 步 確 認 措 施 是 否 有 效 ? 2 2- -8 8 僅 採 治 標 措 施
沒 有 進 一 步 採 取 消 除 造 成 異 常 的 根 本 原 因 之 措 施 。
2 2- -9 9 缺 乏 過 程 的 記 錄
異 常 分 析 時 無 法 深 入 。
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健峰企業管理顧問股份有限公司 3.如何迅速反應異常? 3 3- -1 1 明 確 管 制 點
管 制 點
3 3- -2 2 表 單 有 明 確 的 管 制 基 準
使 表 單 不 是 只 有 記 錄 統 計 的 功 能 ， 而 且 也 能 發 揮 管 理 的 功能 。
3 3- -3 3 目 視 管 理
管 理 的 結 果 與 過 程 能 透 過 看 板、圖、燈 號、顏 色 … … … … . 等充 份 顯 在 化 。
3 3- -4 4 明 確 的 異 常 反 應 處 理 制 度
3 3- -5 5 鼓 勵 基 層 人 員 提 問 題
基 層 人 員 若 能 提 出 問 題 ， 應 多 加 讚 賞 。
3 3- -6 6 培 養 部 屬 數 據 觀 念
3 3- -7 7 基 層 幹 部 於 下 班 前 或 後 召 集 部 屬 檢 討 當 日 的 作 業 狀 況 。
4.異常分析的概念 4 4- -1 1 過
程
結 果
說
明
異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。
4 4- -2 2 異常真因〔最多 2 2- -3 3 個〕、〔通常為 1 1 個〕。
點檢項目--------原因查核 管制項目--------結果查核 某種預料之外變正常過程下「應有」的 實績 (結果) 即基準
「實際發生」的實績 X
Y
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健峰企業管理顧問股份有限公司 4 4- -3 3
4 4- -4 4
5 異常分析的思考步驟 5 5- -1 1 以層別想法多角度說明異常現象
例：異常是
(1) 觀察：三現⊕ ⊕ K.K.D. ⊕層別想法
(2) 統計手法：層別⊕
5 5- -2 2 【異常現象】與【正常現象】比較，以找出兩者間之差異特徵。
5 5- -3 3 找出有關的變化─即過程
(4M1E) 中，新的或以往不同的作法。
5 5- -4 4 將
結合，以推演，並調查，最可能之根本原因。
什麼人、廠家、什麼機器 ………
什麼單位、地區、什麼時間 ……. ..
什麼產品、項目、部位 …
推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖 不 良 率 5% 基準 5% 基
準 著眼於使實績維持於應有的水準 著眼於使實績達成改善目標 ⊕ 改善目標 不 良 率 5% 為什麼未成交件 抱 怨 率 達 成 率 異常 未成交件高 抱怨率高 達成率高 為什麼分析原因少 分析原因多 「變化」與「差異特徵」
或「變化」與「異常現象」
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健峰企業管理顧問股份有限公司 5 5- -5 5 查證
以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。
例 1：銷售量降低了 某公司銷售部門主管於 3 6/3 接到總經理電話，指責 5 5 月份銷售業績顯著降低了。該主管回想 5 5 月份所發生的事情：
(1) 競爭廠家於 5 5 月中旬全面進行 PR 工作，他曾建議總經理採取同樣步驟，但被否決了。
(2) 5 5/5 北區營業所有 2 2 位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到 5 5/25 才補足缺額。
(3) 0 5/20 南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區的銷售陣容。
除了以上 3 點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結論：5 5 月份銷售異常的原因為 (1)競爭廠家進行 PR，而公司未行動。
(2)人員離職補充太慢。請問您同意經理的結論嗎? ?為什麼? ? 6/4 有個朋友 A 君於聽完主管分析後，建議如下：
(1) 作地區別推移圖
3月
4月
5月
3月
4月
5月
3月
4月
5月 ※異常是南區 A君問：區分〔南區〕與〔中區〕、〔北區〕的特點是什麼? 經理答：想不出來。
(2) 作南區5 5 月份銷售量推移圖
5/17
18
19
20
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22
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29
30
31 (日)
(日)
(日) ※異常是5/26以後 北區 中區 南區
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健峰企業管理顧問股份有限公司 A君問：區分〔5/26以前〕與〔5/26以後〕的特點是什麼 經理答：還是想不出來。
(3) 分別作南區各銷售員 5 5 月份推移圖〔從略〕各銷售員於 6 5/26 以後普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。
由以上分析，請推演出 5 月份銷售量異常的最可能原因是什麼?理由如何? 當然，下一步主管就須根據各位推演的最可能原因，繼續查證，以確定真因。
為查證最可能的原，6/5 該主管趕到南區營業所，對各銷售員進行個別談話，發現銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：
銷售量降低
WHY?
銷售員發牢騷而不售貨
WHY?
銷售員對銷售助理懷恨
WHY?
銷售助理擺威風
WHY?
銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經明確，您會建議該主管如何做好異常處置?
例 2：抱怨次數異常 某大工程與電子公司在一次改組後，管理部門從意見箱中，發現當月份(4 月)抱怨次數異常，課長分析如下：
(1)從抱怨項目層別比較
A
B
C
D
其他
D
A
B
C
其他 ※事務用品、機器的抱怨次數異常 調查：4 月份有關事務用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。
異常是 5/26 以後 3 月 4 月
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健峰企業管理顧問股份有限公司 (2) 從人員層別
3 月份沒有女秘書抱怨，但 4 月份卻有 1/5 的女秘書抱怨，故異常是女秘書。
(3) 從地點層別 抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言。
「有怨言的」與「無怨言的」比較
有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。
女秘書認為地位降低而懷恨
例 3：不良率升高了 某金屬加工廠，3/18領班甲發現A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持於 1%以下；但 3/17 的不良率卻高達 5%，且有增加的趨勢。請各位建議領班甲如何進行異常分析。
建議：
(1) 層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。
(2) 抽取少數樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。
(3) 將收集的數據劃成直方圖，並與異常前的直方圖比較(整體)。
(4) 調查發生異常前 4M1E 有何變化。
(5) 將變化與差異特徵結合，以推演最可能原因。
(6) 查證。
抱怨次數 女秘書
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健峰企業管理顧問股份有限公司 6.異常分析正確的態度 6 6- -1 1 分析者應有的態度
(1)客觀地自我檢討才會進步。
●找原因、非找藉口、理由。
●根據數據、事實，而非猜測、假設。
(2)鍥而不捨，追根究底 5-WHY 分析。
(3)不可為分析而分析。
●統計手法主要用於界定異常真象。
●可能原因的推演則須配合專業知識。
6 6- -2 2 上司對異常應有的態度
(1)「異常解決」重於「責任追究」 ●若部屬於日常業務發生異常時能於過程徹底分析，並作再發防止；且屬於「善意實施」下的異常，最好不要太計較責任的追究。
●若部屬未進行上項活動，而發生同樣異常，則要嚴格追究責任。
(2)訓練部屬於「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。
7.異常處置 7 7- -1 1 何謂異常處理? ?
7 7- -2 2 處置方式分為
(1)應急措施 消除「異常現象」，緊急「應變」，「調整」，為「臨時性」、「治標」。
(2)再發防止 消除「異常真因」，使不重複發生「治本」。
NO 顯在化
正
常
否 遂行結果 YES 穩定發揮實力 異常處理]
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健峰企業管理顧問股份有限公司 7 7- -3 3 應急措施的具體作法
(1)明確發生異常時的群體。
(2)將異常現象迅速通知有關單位，並要求其參與處理。
(3)對過程採取處置措施，使異常現象暫時控制而不再惡化。
(4)將異常群體選別，對不良品修理，調整或對人員作教育訓練。
(5)將處置內容記入異常報告書。
7 7- -4 4 再發防止的具體作法
針對異常真因進行下列動作；
(1)檢討相關標準 ●標準有否?標準明確否?答案若是否定，則增訂標準。
●標準遵守否?若遵守標準而結果又不好，則修改標準。
●標準了解否?若不了解則須教育標準。
(2)對策愚巧化 若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。
(3)再發防止→防患未然 ●橫向作水平展開 ●縱向作源流管理 ●使同樣原因的問題不但不會再在原發生單位重複發生，而且，整個企業皆不會重複發生；甚至，將最源頭因素消除。
7 7- -5 5 愚巧法
(1)意義 疏忽也不致造成不好結果，或外行人也不會做錯的方法。
(2)效果 ●作業變輕鬆 ●作業沒危險 ●作業不靠技術 ●作業不靠判斷 (3)方式 ●接觸式 利用產品(形狀、大小)與設定裝置是否接觸，以測知有無異常。
●定數式際 利用實動作次數與規定動作次數比較，以測知有無異常。
●動作的步驟式 利用實際動作步驟與規定步驟比較，以測知有無異常。
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健峰企業管理顧問股份有限公司 ●發生異常時可用”引起注意方式”，”停止運轉方式”與”區別不良品方式”。
(4)範圍 ●顏色管理 ●目視管理 ●視、聽、嗅、觸等感官的應用 ●治具 ●自動化 (5)愚巧法例子：
●保險絲 ●跳動路面 ●駝峰路面 ●平交道自動警示系統 ●路面反光裝置 ●螢光貼紙 ●瓦斯臭味 ●電梯載重管制 ●電梯門未關妥無法啟動 ●三極插頭插座 ●以電眼或兩手同按開關保護沖床人員安全 ●電線編號 ●以顏色區別各種管路 ●點檢表 ●歸檔資料以顏色、符號區別
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健峰企業管理顧問股份有限公司 異
常
處
理
流
程
○ 作業實施
? 管理狀態 CHECK
○ 找出異常
○ 應急處理
○ 調查、解析 管理圖 原因不明 原因判明對策不可能 對策可能異常報告書 ○ 向上級請示對策
○ 調查解析 ○ 對策
○ 報告
? 確認 原因不明 原因判明對策不可能 對策可能○ 向上級請示對策
○ 調查解析 ○ 對策
○ 報告
? 確認 QCC 班
長 組
長 課長