浅谈煤炭企业经营管理的不足之处及改革思路
摘 要：近几年，国内煤炭企业经营销售面临着严峻的考验。也是自国内煤炭企业经营形势不佳以来，很多煤炭企业纷纷开始加强内功修炼。自上世纪计划经济年代以来，由于煤炭这种特殊能源产品在国民经济发展中的重要地位和国家政策性保护等因素，煤炭企业多年来不断发展壮大，缔造出了国内诸多“黑金”集团。由于上世纪煤炭企业多是采用粗放型开采模式，产品由于其特殊性也不需要过多从现代化运营管理角度去考虑，因此，也造成了煤炭企业管理意识和管理模式的落后。进入新世纪以来，由于经济体制改革的不断深入，煤炭企业经营环境的变化，使得煤炭企业不得不提升自身的“软实力”，在激烈的竞争中向市场找客户与自身发展机遇。笔者在煤炭企业工作多年，就当前煤炭企业经营管理中存在的问题及未来改革思路借本文表述自身观点。
关键词：煤炭企业；经营管理；不足之处；改革思路
1 前言
进入新世纪以来，煤炭企业从原有的粗放型生产加工逐步向大规模科技化开采迈进。与此同时，煤炭企业相关管理机构不断发展壮大，成为了企业经营管理的重要力量。伴随着煤炭企业经营环境的转变，现代化的管理理念也逐步被导入到煤炭企业中，但是，客观来讲，当前煤炭企业经营管理中还存在一些制约企业发展的问题，一旦得到科学合理的解决，势必对煤炭企业发展起到积极的促进作用。
2 当前煤炭企业经营管理的不足之处
2.1生产环节的不足之处
2.1.1成本管理观念陈旧
不难发现，目前很多煤炭企业传统的成本管理理论缺乏全局观和全程观，把焦点聚集在控制产品的生产环节，局限在生产耗费方面的成本管理，而忽略了行政管理、营销推广、产品设计等非生产环节和生产要素对总成本的影响。同时，对生产部门专职人员的过度关注削弱了对行政部门、销售部门等全员的成本控制。其次，传统的成本管理对成本与效益的辩证分析不到位。成本与效益的关系是双向的，灵活的。在传统成本观念的影响下，企业过度倾向于前端环节费用的降低，认为第一个环节成本的降低才是总成本降低的决定因素。造成了与现代市场不断革新的各经营要素的严重脱钩。除此之外，还有一些小型煤炭企业缺乏现代化的技术支持。信息化的硬件配备、软件更新及人员素质的明显落伍，已经明显制约了传统的老矿在成本管理上的脚步。
2.1.2重生产数量而轻质量
煤炭企业普遍采取的提高产量的方法是增加工作面的个数和作业面的长度、深度，个别矿井甚至已经达到了煤矿采掘的极限。在传统的生产模式下，这种做法被认为可以提高产量，进而提高效益。但却忽视了在同等作业条件下提高采煤效率的问题，比如设备的开机率、支架的支撑效果、人员的相互协作等等，这些问题也是困扰产量的相关因素。第二个方面，确保经济总量还要考虑产品的回收率、利用率。生产流程是一个紧密不可分的整体，对单一环节用力过猛势必导致后续环节降低重视。
2.2营销环节的不足之处
传统的煤炭企业以生产为中心，重生产而轻销售，对市场信息、产业研究、前景预测所作的工作不足，造成“产、供、销”的销售环节跟不上节奏，价格管理环节薄弱，无法应对瞬息万变的市场行情。笔者认为，现代煤矿企业应以市场为中心，懂销售者得天下。传统的产供销模式割裂了各环节之间的相互关系，重视客户价值，围绕市场推进营销技术、机制创新，才能实现真正意义上的以销售为龙头的良性运行机制。与此同时，一些煤炭企业对营销策略的研究和营销队伍的培训上用力不足。企业效益的高低最终取决于销售业绩的高低。好的经营决策需要扎实过硬的营销团队去落实。而这一方面，煤炭企业显然用力不足。如何加强与客户之间的协商联系，如何提高本企业的市场占有率和保有率，如何在认真执行国家政策的同时灵活解决现实问题，如何提高营销工作的积极性，这些问题有待进一步研究。
2.3管理环节的不足之处
产品质量方面，当前国内煤炭产业一个致命的问题就是产量足而品种差。如何尽快由产量论、效益论转变到品种论上来，考验着众多煤炭企业的生存前景。除此之外，企业人力资源方面，在全面聘用制的氛围下，煤炭企业正式工和派遣工之分显得稍欠和谐。笔者认为，作为生产企业，在人性化关怀的前提下，注重效率、拉开收入档次是当务之急。
3 未来煤炭企业经营管理改革思路
3.1将科学技术作为企业第一生产力
笔者认为，在煤炭企业能够不断更新开采、检测等设备的基础上，应当大力开展技术攻关活动，提高技术在劳动报酬中的比重，对有特殊贡献的班组长、技术人员、管理人员发放特殊奖励，开展师带徒活动，推动更节能、更安全、更节水、更降耗的工艺在职工中被广泛接纳和采用。与此同时，应当加强科技攻关力量，研究如何突破现有的技术瓶颈，提高深度矿产的勘探和开发技术，大幅度提高煤炭的保有率和回收率。在当今市场逐步细化的大环境下，煤炭的开采仅仅是第一轮的竞争，更大的市场存在于煤矿产品的开发利用中。因此，提高技术在生产要素中所占的比重，是未来煤矿产业的生存之道。从这点意义上来讲，煤炭企业完全可以考虑与化工等企业联合技术攻关。
3.2导入及应用精细化管理模式
传统的煤炭企业往往采用粗放式的管理方式。推动精细化管理，可以有效地控制成本、掌控质量、把握销售。建立岗位标准和操作规范，将管理细化到所有工序的所有缝隙，减少工作的盲目性和随意性，提高工种和工序的协调配合性；提高所有环节的关联性，以生产决定销售，用销售影响生产，做到每个环节都有压力、有动力、有约束。
除了上述这些，笔者认为，煤炭企业说到底是人的管理，企业要想在市场的浪潮中立于不败之地，归根到底要依靠人力资源。因此，煤炭企业在任用人、选拔人、奖励人、管理人的过程中，应当充分运用优胜劣汰的标准。其次，要建立健全社会保障体系，保证员工在生老病死、失业的不幸发生时没有后顾之忧，解决煤炭企业问题棘手的伤亡员工安置问题。除此之外，要采用精神激励手段，开展道德风尚活动，加强员工的认同感和归属感。总之，当代煤炭企业要以终端产业的高度看待基础产业的问题，切实转变生产、经营、管理、销售观念，开展技术革新和科研攻关，推动企业精细化管理和人本管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。