用发展的眼光看待媒介核心竞争力
摘 要：什么是媒介的核心竞争力，如何开发媒介的核心竞争力，如何发挥其在激烈的媒介市场竞争中赢得并拓展自身的生存空间，这些都成为传媒业界十分现实且亟待解决的问题。应该说，媒介核心竞争力是一个不断被具体的媒体单位在实践中，提炼修正的个性化概念。只有这样，媒体的核心竞争力才是鲜活的，才是有意义的。
关键词：媒介核心竞争力 传播主业 多元化 媒介集团
媒介的市场化运作已经成为我国当前媒介发展的现实和主流。2003年5月份报业改革以后，来自媒介控制者的信息进一步促进了我国媒介发展的市场化进程。在充满竞争压力的生存环境下，媒介的核心竞争力日益成为业内人士关注的焦点。
一、媒介核心竞争力，学术界和媒介业内人士有着各种不同的认识
一种看法是“核心竞争力”来自于企业经营，人们在讨论报纸的核心竞争力时更多地从企业角度研究问题，认为媒介的核心竞争力包括资金、技术、人员、设备等一切媒介工厂运作所必备的生产要素。这种看法源于目前媒介集团化改革过程中对于媒介产业化的简单理解。把传媒集团单纯的归属于生产行业领域，而忽视了媒介集团产品的意识形态属性：忽视了媒介不同于一般的生产性行业所具有的特殊社会影响力。从这一意义上对媒介核心竞争力的解读没有抓住媒介自身的特点，过于一般的概念化，在实践上往往会导致盲目的规模扩张，没有传媒自身的特色。
还有一种理解是，媒介的“核心竞争力”体现在媒介的新闻及其思想质量上。只有在此达到相当水准并形成较高的社会影响力，才可能形成媒介“产品”与媒介本身的品牌效应。因此，开发和利用媒介核心竞争力，首先是提高媒介本身的影响力，提高新闻及其思想的质量，以及实现这种质量的能力。这种看法把媒介的核心竞争力仅局限在具体媒介产品的生产环节，过于微观，对于整个媒介集团发展来说，媒介产品的高质量当然是其核心竞争力的重要组成部分，但是作为集团经营管理，仅仅拥有高质量的媒介产品，并不足以在激烈的市场竞争中立足。
新闻传媒的核心竞争力是指该传媒在经营和发展中胜过竞争对手的核心的资源和能力的总称。是该传媒以其主体业务为核心形成的能够赢得受众、占领市场、获得最佳经济和社会效益，并在众多传媒中保持独特竞争优势的那些资源和能力。相对于竞争对手而言，这些资源和能力应具有明显的、独特的优势，而且是竞争对手难以企及和模仿的（见郑保卫，唐远清《试论新闻传媒核心竞争力的开发》）。
对于上述概念界定进行具体的展开，笔者认为媒介核心竞争力中的核心资源应该包括：独特的政治政策资源，独特的受众资源，历史上形成的媒介影响力和文化品质，丰富的资金来源，优势的人力资源，高效的管理模式和组织结构，灵活的经营理念，先进的技术设备支持和其他雄厚的固定资产，良好的媒介形象和多元化的社会关系等。媒介核心竞争力的核心能力应该包括：创造有影响力的媒介产品能力，资金运作能力，吸引人才能力，细分化市场开发新产品的拓展能力，社会协调能力，经营管理能力，社会环境应变能力等等。这些资源和能力构成了媒体的核心竞争力，这些资源能力独特性的大小，相互结合的有效性的优劣，都会影响媒介的核心竞争力的强弱。
这里根据对于媒介核心竞争力的定义，我们把媒介核心竞争力的讨论主体规定为传媒集团。针对我国现有传媒集团的发展状况，借鉴国外传媒集团的先进经验，我认为媒介核心竞争力开发的总体思路是——立足主业，多种经营。
二、在集团宏观运作过程中，传媒集团应该整合自身的传播优势，立足于传播主业，谨慎介入其他行业，规避盲目投资
新闻集团是最为中国传媒业所熟知的西方媒介巨头。新闻集团多元化的全球业务几乎覆盖了世界的每一角落，包括美国、加拿大、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉美以及亚太地区。但是其所有服务项目始终紧紧围绕传媒业开展，注重突出主营业务的优势。 “内容”和“全球传播”相结合是新闻集团战略目标的核心。
新闻集团的成功在于，它看到了自己在信息内容生产过程中的独特优势，并以此作为自己的核心竞争力，不断强化推广自己在这方面的优势，成为业界的强者。而没有轻易介入非专业领域，即使在同信息内容生产密切相关的相关制造业方面也显得十分吝啬。
笔者认为，传媒集团运作过程中应该平衡传播主业，尤其是信息产品生产和其他副业之间的关系。在保证传播主业有能力作大作强的前提下，谨慎涉足其他行业，尽可能首先选择在传媒业生产链条上的相关领域，如印刷业，物流业等；这样一方面作为集团下属的子公司，可以进行一定程度的独立经营，为集团创造利润，一方面集团有了自己的媒介相关产业可以大大降低传播主业的运作成本。提升传播主业的竞争力。其次可以考虑和媒介集团信息产品内容相关的一些领域，如：网络媒体的集团化发展就可以配合网站的一些内容产品，在IT软件产品开发和服务上大做文章。总之，传媒集团在开展其他领域的时候，必须保证主业在集团发展中的绝对优势地位，副业的开拓要紧紧围绕传播主业，配合主业谨慎展开。
三、对于其他行业的谨慎介入，并不是意味着单一经营。传媒主业的发展可以而且应该多元化
在媒介领域内，依托主要媒介品牌开展多种信息产品开发，既是媒介集团扩展盈利空间作大作强的需要，同时也是媒介集团分散化解经营风险的一种手段。目前，我国的传媒集团传播主业的经营范围过于单一，信息产品的多次开发，多渠道利用的能力不足。这里一方面有现行媒介管理体制的问题，另一方面也是我们传媒集团的传播主业多元化经营的思路有限。西方的传媒集团在传播主业多种经营方面有许多经验可以借鉴。
西方传媒业發展的经验表明，单一的媒介产品难以在激烈的竞争中获得长久优势。以传媒巨头维亚康姆为例，该传媒集团所属的子公司，包括派拉蒙电影公司、派拉蒙电视台、派拉蒙主题公园、MTV电视网、布莱克·巴斯特录像带出租连锁店、思贝灵电视节目制作公司、Showtime电影频道、西蒙出版公司和19家电视台，在美国及欧洲拥有1300家影院及国际戏剧展览业务等。由于维亚康姆旗下公司包括电台、电视、有线广播、在线等各种媒介，满足了各类客户的广告需求，使已有客户能在各媒介间交替、互补广告内容，同时也能吸引新的广告客户。最新数据统计表明，维亚康姆占有全美广告总额20%强。另外，集团还有55%的收入来自集团成员公司费、有线附加费、录像及DVD出租、许可证等非广告业务。传媒内容和业务的多样化使维亚康姆的收入来源十分丰富，减少了市场过于集中的风险。当传媒集团的业务和项目日益增多时，必须解决好布局问题，维亚康姆在全球范围内的品牌战略的体制非常完善，各成员公司都有完整的一套公司品牌、节目品牌的推广体系。这样的布局安排有效的把集团内部的各个品牌联系起来，增强了集团的核心竞争力。