“无论一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。” 1997年，IBM将这个“宣言”写在北京北三环西路旁的一块巨幅广告上，广告的中央是阿姆斯特朗登上月球的画面。这让人很自然地联想到他的那句“月球名言”：“对个人来说，这只是一小步，对人类来说，这是迈出一大步。”
“带动世界的脚步”，IBM确实有这样的实力。几十年来，“蓝色巨人”对计算机技术的发展起着举足轻重的作用，在很多方面，它标注着人类科技所能达到的高度，IBM以技术领先的形象存在了几十年。
但现在，IBM正在全力打造它的新形象。
“随需应变”是真正的转型
2003年，IBM宣传的主题是“随需应变”。“先销售，后生产，这就是随需应变的商务。您看到了吗?”这是IBM新广告的主题词。
直观地理解，“带动世界的脚步”，是 IBM在前面走，并且相信自然会有人跟随；而“先销售，后生产”、“随需应变”，则是跟在客户的需求之后。IBM从“技术引领世界”向“被客户需求引领”的转型正在悄然发生。IBM引领世界的雄心和实力并没有改变，IBM的技术力量依然强大，只不过引领的方式换了样。
越来越多的企业都认为生产应以客户的需求为导向。但客户的需求可能发生变化，因此企业还应该根据客户需求的变化及时改变自己的业务，也就是“随需应变”。及时了解并遵从客户的需求是基础，但“随需应变”还要求企业的业务是“灵活多变”的，也就是要实现IBM所说的“可变的成本结构”。当客户需求扩大时，企业能很快地进行业务扩张；而当需求缩小时，又能迅速地收缩，减少成本。这样企业才能最大限度降低风险，既不会在需求扩大时失去市场机会，也不会在需求缩小时无效运转。
IBM提出“随需应变”的概念，是在 2002年10月。当时，接替郭士纳出任IBM全球总裁不久的彭明盛提出一个新的计划，以“e-business On demand”(随需应变的电子商务)命名。
IBM明确将“随需应变”作为未来方向的时间还不久，但“随需应变”观念被注入到企业文化中，却从郭士纳时期的服务转型就开始了。在郭士纳任职期间，IBM进行了服务转型，从一家以硬件为主要业务的公司转变为服务提供商。服务就有“随需应变”的意涵。
服务是什么?IBM中国有限公司华南西南区总经理俞伟，用一段话简单而形象地说明了服务的含意。“在北方的饭店，茶壶摆在桌子上，客人喝茶要自己倒；而在南方，服务员就在旁边，她会及时给客人倒茶。”显然，南方的服务意识更好。
倒茶是很简单的服务，但它完整地包含了服务的观念：随时发现客户的需要，并及时采取措施使其满意。一个好的服务提供商，要根据客户的需要改变自己的行动，实现“随需应变”。
“e-business On demand”这个新计划是对服务转型的延续和发展，服务转型使IBM自身成为“随需应变”的企业，而“e-business On demand”则是在此基础上，帮助更多企业建立“随需应变”的业务模式，使它们与IBM一同进入“随需应变”时代。
要生存，就要随需应变
IBM的这种转变也是历尽波折后的选择。它曾经凭领先的技术和产品号令天下，但到1993年，却亏损几十亿美元。它拥有众多知识产权，却不能在市场上转化为竞争力。
为了重振雄风，IBM改变了业务模式。郭士纳进行服务转型，现在服务占 IBM总收入的份额在50％左右，这是IBM在产业衰退中一枝独秀的重要原因。彭明盛继续这一思路，推行“随需应变的电子商务”，这项开创性的业务，已经取得了良好的发展势头，很多客户认同新的业务模式，IBM已经接到了几亿甚至十几亿美元的外包和服务合同。
至于IBM在中国的业务，服务还远没有达到50％的份额，俞伟认为这是因为中国还处在基础建设的阶段，硬件设备优先。现在中国的IT支出，大约80％是硬件，10％是软件，10％是服务，IBM的服务已经超出了平均水平。这样的支出比例，说明很多硬件都没有得到专业的利用。而“专业的服务可以使硬件的使用水平得到提高，这正是IBM的机会”，俞伟说。
IBM将自己作为实施随需应变转型的第一个案例。但是显然，并不只是IBM和IT企业需要随需应变的业务模式，在那些成熟的产业，随需应变也是企业立于不败之地的关键因素。
因为成熟的产业，客户的基本需求已经实现，如果企业只能满足他们日常和普遍的需求，不会有太大的增长空间。但这也意味着客户会有更深层、更丰富的需求，可能他们自己都不清楚，这是有待发掘的变化的需求。如果企业能够随时满足客户多变的需求，那它的增长就不会衰减。多变的需求意味着更多的附加值，只有能够随需应变的企业才能够抓住它带来的机会。因此“随需应变”的概念一提出，就引起了广泛的关注。因为，包括IT在内的很多产业，已经进入了一个随需应变的时代。
很多IT企业都将亏损归因为整个经济和产业的衰退，但实际上，IT被越来越广泛地应用，这个产业依然在发展。并不是客户不需要IT，而是IT企业没有贴近用户特殊的、多变的需求。
这是一场企业的革命
怎样才能建立起随需应变的业务模式呢?在俞伟看来，这首先是观念的问题，要完成企业文化的转变。想不想改变是前提，此外就是能不能改变的问题。实现随需应变，需要企业具备一些能力，比如及时发现并迅速满足客户的要求。
有些组织结构和业务流程，看上去是随需应变的，但实质上却是阻碍随需应变能力的形成，俞伟特别指出了“项目驱动”模式。
有些企业看好某项业务的市场前景，就成立独立性很大的项目组、事业部甚至子公司，它们有自己的财务人员、企划人员、人力资源部等等。但是项目组没有积累，没有广泛地利用资源，所以不太可能发掘并满足客户深层次的需求。而且，“项目驱动”使项目组各自为政，只负责范围很窄的业务，无法满足客户综合性的需求。
IBM转型中的一项重要工作，就是打破“项目驱动”，在企业内部实行整合，使各个部门顺应整体规划，跨部门的协作可以满足客户复杂多变的需求。
另一方面，IBM主张专业的人做专业的事。
很多时候，客户并不知道自己可以在哪些方面获得提高，这就需要专业的企业为他们提出建议，发现客户自己都不知道的深层次需求。这样的企业才能得到客户的信赖，才有机会去随需应变。
IBM兼并子普华永道，在咨询方面具有非常强大的实力，但是它仍然“聚焦核心”专注于IT。据IBM工商企业服务部暨系统整合服务部中国区总经理杨庆介绍，IBM在改进客户的业务流程时，是以 IT为基础的，使汀成为业务的驱动力。
利用公共资源，实现“可变成本结构”也是非常重要的。
公共资源足那些通过正常的交换就可以获得的资源，而独占的资源是指只有一个或少数企业才能得到的。人才和技术，在很大程度上就是公共资源。产业越成熟，公共资源就越多，很多原来独占的资源会转变为公共资源。
平时人员、设备无用武之地，出现突发事件时，企业自身又应付不了，这种成本结构就是不可变的。广泛地利用公共资源，是企业迅速获得随需应变能力的重要手段。企业需要扩大业务时，就可以迅速地从市场上得到公共资源，不需要费时费力建设基础设施。同样，企业也可以在业务需求缩减时迅速减少资源的购买，不会造成资源闲置。客户需求变化带来的风险转嫁给了公共资源的提供者。
利用公共资源牵涉到信任问题。很多企业不能相信他人能稳定可靠地提供资源，觉得利用公共资源是把自己的命脉掌握在他人手里，所以他要自己去建设独占的资源。这是阻碍公共资源发展的重要因素。
IBM将自己塑造为值得信赖的企业，不但是技术上值得信赖，而且对政府、客户、业务伙伴、员工等承担广泛的责任。这使它赢得了信任，推动了公共资源的发展，也加速了随需应变时代的到来。一轮真正的企业革命正在掀起，IBM的脚步，依旧行在前方。