中国的创业者都在物色新一代人的掌门人，接他们的班，把企业持续经营下去。 唐骏高调离职引发的关注不亚于一个娱乐明星跳槽――实际上，从当年的吴士宏，到李开复，到唐骏，这些职业经理人中的明星人物的职业变迁，对社会的影响已经越来越不限于商业和经济领域，而折射出更多的东西。上海交大安泰管理学院执行院长徐飞认为，顶尖经理人的明星化预示着职业经理人的新时代正在到来。
高管明星化
《新民周刊》：唐骏当年从微软入主盛大，担负着推动盛大上市的任务。在中国，企业面临转型的时候――尤其是本地化企业需要上市或者家族企业的创业后进入稳定成长期――总是希望从职业经理人那里获得动力，职业经理人向他们的雇主提供了什么样的价值？
徐飞：西方经过了200年的市场的洗礼，职业经理人这个阶层已经发育起来了，成为企业长治久安的根本所在。中国的经济发展同样避不开这样一个阶段。中国的草根创业者完成了开创性的工作，他们以自己的热情、勇气和眼光发现了市场的缝隙，完成了原始积累。在大工业、生产阶段――特别是知识经济阶段，职业经理人的加入，是对他们的能力他们的知识结构很好的补充。现在市场越来越规范，法制越来越健全，竞争越来越惨烈，消费者越来越成熟，甚至下属越来越优秀，产品周期越来越短，对他们来说都是新的机遇。随着时代发展，随着企业不断走向成熟稳定，他们需要物色新一代人的掌门人，接他们的班，把企业持续经营下去。当下的中国市场正经历着职业经理人阶层崛起的阶段。
《新民周刊》：如何看待顶级职业经理人的明星效应？
徐飞：盛大邀请唐骏加盟，正是需要他的明星效应。企业上市要做路演，和投行打交道，需要一个明星级的人物来带领团队。
企业家和顶级职业经理人的明星化，即使不说是必然的，也是阶段性的产物。你看冯仑、看潘石屹的招牌式的微笑，看他们怎么发言保持曝光率、出书，和包装明星的手法有异曲同工之效，甚至有过之而无不及。他们就是看到了这个时代的媒体的强大力量。他们善于利用媒体来展示自己，也展示他们所带领的团队打理的企业。
内拔还是空降？
《新民周刊》：很多企业在自己培养高级管理者与招募明星经理人之间犹豫不决，在这两种选择之间进行权衡的时候，企业家应该根据哪些因素作出自己的决定？
徐飞：这个问题没有标准答案。过去没有，现在没有，将来也不会有。如何取舍完全要视个案而定。从人力资源的角度来讲，提拔只有两个渠道，一个是内部选拔，一个是空降。永远不能说哪一种更好。内部选拔的人才往往对企业更忠诚，了解企业的愿景和使命，对企业业务流程更熟悉，这是内部人当掌门人的优点所在。但是缺点也是不言而喻的。用一句俗话讲，有时候就是“外来的和尚好念经”，因为没有牵挂、没有顾忌、没有利益链，是局外人，人事上超脱。内部人往往会被内部同化，外人一眼看得出来的问题，内部人熟视无睹，习而不察。
一般说，维持既有格局的时候，多用内部人，要打开局面，外面的人有自己的优势。另外，在全球化时代，如果从外面选拔，可以在全球范围内挑选人才，产生更优秀的管理者的几率也更大。
每个企业的情况不尽相同。历史上ＧＥ的管理层几乎没有空降的，杰克•韦尔奇担任了20年的ＣＥＯ，职业生涯后半期，他大部分时间都是在遴选和考察接班人，先是有22人候选，几年后候选者变成3个人，最后选中了伊梅尔特。为什么韦尔奇从没有考虑从外面引进继任者？因为ＧＥ已经是全世界最优秀的公司了，它的管理者已经是世界上最优秀的管理者，所以和引进人才相比，它们更愿意内部提拔。
《新民周刊》：在招募职业经理人的问题上，国有企业常常受到内部干部任用体系的掣肘，而民营企业又往往出现难以与创业者合作的问题，中国的职业经理人面临的问题与西方发达国家的同行有何不同？
徐飞：中国的职业经理人面临的问题更加困难。西方毕竟是一个成熟的市场，游戏规则很成熟，在一个好的系统的工作里不是问题的事情，在中国都会变成问题，因为我们的流程和规范还没有很好地建立起来，很多事情不是按照规则来定，而是潜规则使然。任用提拔不是绩效导向，而是更多地取决于上司的偏好和人际关系。
争议空降兵
《新民周刊》：唐骏在盛大任期4年，是职业经理人任职时间比较长的了，盛大和陈天桥与他相处也比较融洽。但是许多其他企业空降兵有一个问题就是短期任职的现象非常突出，原因何在？
徐飞：空降兵任职时间的长短，很大程度上取决于他与企业之间彼此的适应状况；而适应和融合与否，又与前期的沟通密切相关。
如何遴选一个合适的职业经理人来管理企业是一门艺术。均瑶集团的现任ＣＥＯ黄辉以前在毕博大做得很好，有机会去其他跨国企业，相比之下，他去均瑶集团是有风险，有变数的。但是最后他为什么选择了均瑶呢？王均豪兄弟告诉我，他们请黄辉去打高尔夫，把家底透给黄看，把要求和顾虑讲在前头，把权责利讲清楚，听黄辉的想法。这个案例具有典型性，它告诉我们一个朴素的道理：企业家和职业经理人，大家互相妥协、真诚沟通，企业发展才能减少可能的风险。
《新民周刊》：职业经理人带着团队跳槽――有时候是受聘于原雇主的竞争对手――的情况曾经屡有发生，对原雇主而言是非常痛苦的事情，这种情形为什么常有发生，是否正常，如何预防？
徐飞：这种情况在欧美成熟市场里很少发生，因为会让圈内人怀疑你的职业操守，怀疑你是不是遵守游戏规则。我给你Ｎ，你来了，我的竞争对手给你Ｎ＋1，你就跑了，这就是没有职业操守。
当然，根本仍然取决于供求关系，如果奇货可居，难免有人漫天要价。要尽可能减少这种现象，就要尽力增加职业经理人的供应。这是几方面共同的作用。首先是让准职业经理人尽快成长起来。什么是准职业经理人，就是说以现在这把尺子来量，他们还不够格，但是有潜力成长为大家公认的标准下的职业经理人。现在的准职业经理人，素质不错，经过打磨，指日可待。要给他们创造条件，提供平台，缩短他们的成长时间。其次是推动商学院的发展。商学院是干什么的？商学院就是培养职业经理人的。当然，在市场供给不足的情况下，引进也很重要。如果说以前人家不屑于来中国任职的话，今天这个市场已有足够的吸引力。
今天我们在中国的职业经理人市场上看到一些奇怪的现象，再过几年，这些现象可能会消失。这是少年维特之烦恼，是一种成长的烦恼。
企业家与经理人的角色融合
《新民周刊》：职业经理人与企业家的角色有何不同？
徐飞：企业家就是拥有这家企业，是所有者，职业经理人只是管理它，经营它。在法律上，这两者很容易界定。但是在实际生活里，这两种角色有一种融合的趋势。对职业经理人来说，最难听的一句话就是“打工心态”：给你多少钱就干多少活，决不多干一分钱的活，没有任何使命感。但是一个成熟的职业经理人，他必须具有这样的使命感。而对企业家而言，他的一个宽容的心胸和用人之道很重要。
《新民周刊》：职业经理人在自己的任期里，需要为企业规划更长时段的战略，如果他的想法与企业拥有者的思路发生矛盾的时候，他应该冒着出局的风险坚持己见，还是放弃自己的立场、顺从后者的意见？他有什么动力坚持下去呢？
徐飞：这首先是他的操守。他的职业决定他必须坚持正确的决定。当然，操守很重要，但也很脆弱，还需要制度安排。今天的市场上，职业经理人持有他服务的公司的股份非常常见。这样让他知道，他是在为自己的利益工作。市场就是通过这样的制度安排，消除所有者和经营者的信息不对称问题，防止管理者损害所有者利益。
能否坚持正确的决定也关系到一个职业经理人的声誉，关系到他的市场评价。猎头在盯着他，他未来的下家在盯着他，坚持正确的决定是他在圈子里继续混下去的前提。