加强采油管理区经营管理提高经济运行质量浅谈
[摘 要]以点带面提升经济运行质量，以要素目标化定任务引导全员挖潜，以效益目标化严考核，全方位激励约束，调动采油管理区干部员工降本减费、提质提效的积极性和主动性。
[关键词]经营管理；经济质量；浅谈
中图分类号：TE27 文獻标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）40-0117-01
如何从传统生产型向现代经营型转变，提升价值创造能力和内生管理盈利能力，进而提高发展质量和效益，是当前采油厂采油管理区的重要核心工作。采油管理区要牢固树立整体意识、质量意识、效益意识和风险意识，主动担当、精雕细刻，创新思路方法，坚持走高效勘探开发之路、低成本经营管理之路，努力实现由规模速度型向质量效益型发展方式的转变，带动管理和工作水平的不断提高。特别是在生产经营压力大、管理幅度大、行业门类多的情况下，一切工作要注重从管理区这个行政单元抓起，以抓实基层经济活动分析为载体，管好每口井、每台设备，算好每笔账，激励好每名员工，调动干部员工降本减费、提质提效的积极性和主动性。
一、以点带面提升经济运行质量
要抓实基层经济活动分析、深化全员成本目标化管理调查。抓实基层经济活动分析，从源头上探索精细管理、降本增效的方式方法，把全面预算管理、全员成本目标管理的理念转化为创新创效、推进工作高效开展的具体行动，是提升采油管理区经济运行质量、保证工作平稳运行的有效路径。特别是在新区接替不足、老区递减加大、成本形势紧张、管理日益规范的情况下，要坚持一切工作向质量和效益聚焦，瞄准基层这个源头、现场这个源点，深入挖掘主要生产系统和成本要素的先进做法与经验，选树典型，打造样板，以点带面发挥示范带动作用，推动各项经济管理活动的理念提升、目标可视和指标落地，从而为生产方式转型、管理方式提升、全面预算管理执行到位、年度目标任务的完成打下坚实基础。
要针对产量任务重、成本紧张的局面，通过开展以要素目标化定任务，以质量目标化定措施，以效益目标化严考核持目标化管理，按照生产要素制定了产量、成本及开发管理目标，并细化分解到单元和单井、班组和岗位、人员和设备，确保按进度完成原油生产任务。要坚持抓质量、提效益，强化事前分析、事中控制和事后评价，重点优化作业运行及措施结构调整，实施班组节点管理，将影响单井效益的过程因素分为质量管理点和成本控制点，坚持“日跟踪、旬对比、月分析”，建立全员成本目标管理、跟踪评价和考核体系，实现“分析现状—制定目标—提出措施—问题整改”的闭合管理。要坚持以效益目标化严考核，采用分层、分时、分类考核措施，调动了全员降本减费的积极性。
二、以要素目标化定任务引导全员挖潜
将产量细分到单元、单井。要针对所辖区块油藏类型较多，开采方式多样（有化学驱、水驱和小断块之别），情况复杂，管理难度很大，以及油田开发后期，由于自然递减加大，开发生产面临越来越多的困难，产量与成本的矛盾也越来越突出。在“四化”建设还没有完全到位的情况下，为有效解决生产难题，要按油藏开发管理单元和开采方式，把所辖单元和油水井分成不同层次（区块、单元和单井）区别对待和管理，同时根据“一井一策”的原
则，利用分离器、综合测试仪、含水分析仪测算单井产油量。结合油藏、井筒、地面三方面因素，综合考虑单井历史生产情况、开采状况、注采流程等风险因素，将开发管理指标和生产管理指标层层分解，直至明确每个单井的开发生产目标，将效益最大化贯穿到每个区块、单元和单井，提高开发管理水平
将任务分解到班组、岗位。要根据上级下达的年度生产经营指标，依照岗位职责和管辖区域，将责任落实到每个班组、生产岗位和干部员工，与分管干部、班组签订目标化管理责任书，推行绩效量化考核，形成管理有目标、工作有方向、人人有指标的良好格局。在作业费管理方面，要把作业维护费用细分为3类（躺井维护费、低效维护费、水井维护费）进行管理，同时根据躺井指标数及区块、单元和单井的特点，结合单井历史生产情况、开采状况、作业频次和作业周期等风险因素，明确各区块及单元的作业井数，把作业费用明确到单井，取得了良好效果。
将压力传递到个人、设备。要以单井经济产量为基础，确定单井指标，以单井指标确定单元指标，通过对每个管理节点制定切实可行的管理措施，落实具体责任人，抓牢过程控制，促进投入产出的最大化。要积极推行井站个性化管理，根据每个站、每口井的特性，采取不同的管理对策，对重点井加强管理，强化源头数据采集，推行“三审两查一反馈”制度，每日单井负责人录取完资料后不仅要对照分析，而且对液量、油量、含水波动异常情况加密录取相关资料，落实无误后层层汇报并采取相应措施，实现对生产状况的及时监控。
三、以效益目标化严考核，全方位激励约束
一是抓分层考核。对队干部、班组、员工个人实行三级考核。
干部的考核方面，按照其分管工作完成情况，根据在名次进行月度考核，同时对其负责的管理指标、经济指标，按照完成百分数实行季度考核。对班组和个人考核方面，主要考核井站基础管理工作、原油产量、相应费用指标、开发指标、注采管理等指标，按照相关程度确定考核比例，实行月度预兑现、季度核算、年终决算，月度以每月检查结果为依据，同时考核员工业务技能、内务管理、遵章守纪等方面的工作，并将考核结果纳入个人绩效档案，与个人晋升、评先树优等情况挂钩。
二是抓分时考核。按照分管干部日常检查，承包干部每周检查，月度集中开展全面检查，依据百分制给班组及个人承包井打分的办法进行。对原油产量，以采油矿核定的盘库产量为基数，按照各班组井口产油和计量误差，算出班组完成生产的情况，进行挂钩考核。对开发指标、注采管理指标及费用指标，按照实际完成、统计结果的节超情况进行考核。
三是抓分类考核。按照成本消耗周期和成本发生规律，推行分类别考核。在班组设立核算员，对能实现日统计的常规材料进行日核算（如生产班组所用的盘根、油漆、用电量等日常用料，食堂班组的每天食品用量等）；对月度、季度等一个阶段才能统计出结果的情况，实行阶段考核。同时定期召开班组成本分析会、队内成本分析会，分析成本发生情况，找出存在的问题，指导下步工作的优化开展。
参考文献
[1] 马强.“五因素”精益管理法提高采油管理区经济效益[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2017，（02）：32-33.[2017-08-14].
作者简介
王茂青（1979—），女，山东省济阳县人，大学本科，经济师。