僵局 2009年9月的一天，丁建生一行四人再次住进了法兰克福机场旁的喜来登酒店，他每次路过，都会选择这家酒店。安顿好了之后，站在窗边，看着窗外行色匆匆的人群，他的心情是复杂的。他有些气愤和懊恼。
对方是如此的傲慢，长达十多个小时的飞行，就换了5分钟的见面时间，“对方拿着笔，就在摆弄。你谈的内容，他根本没往脑子里去。另外再‘尝尝我们这里的cookie，尝尝我们的三明治’，就把我们打发走了。”
丁建生不甘心就这么回国，但又不知道如何打破僵局。
事情源于2008年5月，全球八大聚氨酯企业之一的匈牙利博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，打算出售股权。对于万华来说，博苏化学具有战略意义。
对丁建生来说，这是千载难逢的机会。
在北京东三环昆仑酒店，烟台万华聚氨酯股份有限公司（以下简称万华）董事长丁建生出现在记者面前，他侃侃而谈，略带山东口音不倚老卖老。
过去几十年，他和全球化工巨头巴斯夫的总裁丹尼斯被称为对行业影响最大的两个人。丁建生的成绩是：攻克核心技术，打破了过去40年跨国公司垄断的行业格局。他对技术的执着，如今看起来颇像20世初期的一个美国青年对黄金梦的追寻。
丁建生1954年出生于山东的一个工商业主家庭，他的外祖父是“资本家”，母亲是“地主成分”。他童年不是很愉快，特殊的家庭背景使其必须面对命运的嘲弄。“我站在田垄里，时常想着一辈子可能就这样了，”
在他头脑中留下印痕的，最早是“大跃进”，然后是三年“自然灾害”，接着“无产阶级文化大革命”。那是一个特别的时代，弥漫着对“资本家”的血泪控诉与打倒。政治的热潮使 “资本家”被“革命地”消灭。
经历了下乡、返城、高考之后，1978年，丁建生考取了青岛化工学院（现在的青岛科技大学）。同年的一个午后，时任国务院副总理李先念在一份关于合成革项目的文件上写下几行批示：“应当把它作为重点建设项目，因为人们太需要了”，“望快点谈成为好。”合成革项目引进的3套设备折合人民币2.298亿元，加上公用工程投资，总概算4.6235亿元，相当于国家当年财政收入的4‰。
李先念说的“望快点谈成为好”是指从日本引进的合成革装置，包括与之配套的只有60年代水准的年产1万吨的MDI装置。这项协议是在对方没有召开股东会的情况下签定的，日本企业的英国大股东知晓后曾大发雷霆。日方在转让合同中约定：只能转让生产许可证，10年之内不能在国际市场销售产品。
这里有一点需要交待的背景是：这套昂贵的MDI装置，其实是为了解决国人穿鞋问题配套引进的，重要性不言而喻，它牵动了国家最高领导机构的中枢神经。
MDI是生产聚氨酯的主要原料。MDI的制备技术在国际上扩散的过程是清晰的：上世纪30年代发源于德国，二战后被英美得到，70年代转让到日本。拥有者都是跨国公司、化工巨头，形成了“4(欧美)+2(日本)”的格局。
1982年，丁建生在青岛合成革厂谋了一份工作。4年后，他成为科技组组长。
他分拆装置的每一个核心技术环节，用计算机做模拟实验，掌握了部分技术诀窍。根植于丁建生内心的，是他对技术的迷恋。他的迷恋不仅仅缘于他工程师的出身，而且还来自对中国化工业的忧患。
问题很快就跟着来了，80年代末期，国内MDI需求出现井喷式增长，国外的产品畅通无阻地进入国内，万华的产能满足不了国内冰箱生产的需求。
当时中国制造业的现状是：高额的上游利润都早已被跨国公司攫取一空，国内能赚到的只是加工的苦力钱，是以价格战、低成本厮杀赚取的产业链中的微利。中国制造业的一个比较成本是廉价劳动力。
国家先后批准4套技术引进MDI工程立项，均因国外公司技术封锁而搁浅。最后只有向当年引进设备的日方抛出橄榄枝，对方拒接，回复：“新技术不行，只能转让旧技术，最多只能扩产到1.2万吨。”同时，对方开出天价技术转让费。
路被堵死了。1993年，时任分厂总工程师的丁建生给总厂打了一个报告，提出自主研发MDI技术的设想，并很快得到了“同意”的批复。丁建生成为科技组的组长，前所未有的嘲笑也跟着来了，“中国人开发MDI，开玩笑，是不可能成功的。”
没有人看好一个39岁的中青年技术骨干看似头脑发热的行为，但他成功了。
2001年万华的MDI产能由1.5万吨扩至4万吨又扩至8万吨，产品质量达到了跨国公司水平。2002年底又将产能扩至10万吨，同时开发出了年产16万吨的MPI制造技术，标志着万华具备了建设大型MDI装置的能力，在跨国公司的封杀下杀出重围。
丁建生所追求的是获得行业的尊敬，与巴斯夫、拜耳、亨斯迈等聚氨酯工业领域的化工巨头一起，平起平坐，共切蛋糕。要做到这一点，万华必须完成欧洲的战略布局，或收购，或自己建厂。
机会终于来了。只是在他们见到博苏化学公司的大股东代表时，前文描述的那一幕就出现了。
破冰
法兰克福机场酒店的那个夜晚，丁建生和他的伙伴们陷入了思考，如何逆转结果？很快，他们的破冰之旅开始了。
博苏化学位于匈牙利的考津茨包尔齐考市。对于这场收购战，万华首先必须克服来自英国并购基金Permira的阻力。该基金2006年以16亿欧元收购了博苏化学，起初不愿意让万华参与债务重组谈判。
当晚，丁建生从宾馆房间拨出去的一个电话，使得结果逆转，在中国银行、交通银行、工商银行等众多金融机构的支持下，万华开始大量买进了博苏化学的2/3夹层债(mezzanine debt)，从而获得了参与债务重组谈判的话语权。
局势就此发生变化。第二天，丁建生等人回国的飞机刚一落地，博苏化学的电话就追了过来，要求万华重返谈判桌。《金融时报》当时有一篇文章评论说：中国人从来都是比较温和的，万华出来的这帮家伙，完全是西方的那种打法，非常强势。
“强势”是种态度，银行支持是必须而重要的，万华能让银行有利可图。让人惊诧的是：偏居中国一隅的万华，在一个寡头垄断的行业，从列席会议坐上了主桌。
丁建生是如何做到的？
秋季的山东烟台，湛蓝的天空下，万华的厂区非常安静，几乎见不到什么人，烟囱上袅袅升起淡淡轻烟，似乎在提醒着来人这片厂区运行有序。
万华展览馆里的一张黑白照片记录了初始的状况：一大片沙石掺杂的荒地上，推土机和数以千计的人群在忙碌着……时光荏苒，隔开33年的岁月，把眼前的丁建生想象成一个24岁的青年不那么困难。
丁建生的身材与传说中的山东大汉有些差距，他带着眼镜，步履迅捷，与同年龄的老板们相比，他没有凸起将军肚，这些或许与他雷打不动的运动习惯有关――每周固定跑步和游泳。
“刚进厂那会，投产后考核运转，我两三个礼拜就不回宿舍了，吃住在厂子了。冷了，破棉袄一穿，困了，办公桌上用几本书一垫，睡一会儿。就这样，我带的那个班，工序虽然最复杂，但技术钻得最透。”丁建生说。
“这么多年，我最困惑的，还是人的问题，文化大革命前的那批人也老了，五十多岁了；高考制度恢复以后的大学生，像我，也毕业十年了，大部分还是思维保守。我瞄准了刚毕业的大学生和研究生，但那时候人事部有规定，研究生的待遇是650元。谁来啊？我想到了定向培养，就是给大学3万块钱培养一个。”
1995年，第一个硕士来万华上班。
1996年3月8日，天特别冷，引进设备运行艰难，丁建生根据自己多年经验判断，把变频开到最大，比引进设备的参数提高150%-200%，试产一次成功，年产能力提高到1.5万吨，这标志着万华完全掌握了MDI的生产技术。丁建生他们作了一万多次试验，修改方案可以装满几卡车。
尽管如此，还是落后，十多年前，欧美公司单条生产线的生产能力已经超过10万吨。
跨国公司是老虎，他们占据主动，抢走了大块的肉；万华是狼，以其制造能力，只能啃骨头。长此以往，只能有一个命运――等死，丁建生竭力避免这样的结果。
1998年12月20日，烟台万华聚氨酯股份有限公司成立，丁建生出任总经理。2001年1月5日，烟台万华登陆上海证券交易所，成为山东省第一家先改制后上市的公司。
他习惯性地西装革履，没有别的爱好，从外表上颇符合作为兄长和父亲所需要的“严肃”，尽管他情绪上却做不到，从不掩饰自己的激动，喜欢爽朗大笑。他从不掩饰自己的不高兴和愤怒，一旦有人刺激了他，情绪就会有反应。
掌舵山东万华后，他为博士开出10万元年薪、150平方米海景房的条件。当时他自己年收入只有2万元、住70平方米的单元房。一位博士问：比你待遇还高，我敢拿吗?丁回答说：你的待遇，按法律和政策办事，合理合法。
“技术创新”是丁建生所看重的。一套连续精馏装置技改后创造了效益，按规定奖金高达92万元，奖？还是不奖？丁建生拍板：“奖！现金从银行取回马上发放！”当然，硬币永远是两面，“新型反应系统设计失败，5000万元打了水漂……”
重视人才在万华收购博苏化学这一并购中，得到了充分的体现。
参与其中的有：赵兵，万华实业集团董事，哥伦比亚大学运筹学博士，曾在多家国际世界顶级投资银行供职，主要负责本次收购的交易方案和总操盘；牧新明，万华实业集团董事，美国北卡罗来纳州立大学会计学博士，曾任美国奥斯汀大学金融学教授，金融及资本专家，主要负责本次收购交易方案的制定和方案的执行；烟台市副市长蔡国华，工学博士、北京大学光华管理学院应用经济学博士后……
经过30年的不懈努力，万华完成了引进消化吸收再创新的嬗变，成为了年销售额超过百亿元的企业，产品依靠技术优势，进入全球五十多个国家和地区，占据同行业中国市场35%份额，将市场由买方变为卖方。
实力具备的万华给了博苏化学一个下马威。“你再怎么发火，也得跟我们谈，”丁建生说，收购的局势得到了彻底扭转。
联姻
尽管回到了谈判桌，但双方仍存在太多的不信任。万华买了BC公司次级债以后，很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。第二天，匈牙利经济部的副部长就紧急约见任中国驻匈牙利商务参赞鸿斌。
任鸿斌对媒体回忆说，“我到了他的办公室以后，才发现总理特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场，都是质询的态度，问你们中国人想干什么？”任鸿斌回答万华作为投资商，对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。
此后9个月的拉锯战中，实力的天平开始倾向了万华。大股东承担不起拖延下去公司破产的危险。同时，匈牙利政府认可了万华，匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式，支持万华并购。
2011年1月31日，万华跨出国门斥资12.6亿欧元成功并购匈牙利博苏化学公司签字仪式正式举行。万华插足欧美竞争前沿，在海外有了自己的生产基地，其MDI产能立刻进入全球前三。
在某种程度上，丁建生丰富了“中国制造”的内涵，通过企业，他放大了自己的“家国情怀”。他说：“做企业很辛苦，要想把企业搞好，必须有所付出。”
57岁的丁建生为了企业的生存所付出的努力、所冒的风险以及魄力毋庸置疑，正是这些因素成就了万华，成就了中国本土企业家的“企业家精神”。
万华丁建生的知名度远逊于山东的诸位企业家：张瑞敏、周厚健、金志国……在山东的企业“巨头”当中，万华顺风顺水地走到了现在，它从未被激烈地诟病过。
现在的丁建生身上有多重身份，董事长、工程师、国家聚氨酯工程技术研究中心负责人，在当下的中国，活下来是一种大智慧，但前提要归结为一点，就是打破垄断，靠自己突破技术壁垒。为此，他也做到了超常规的付出。
在烟台，问及丁建生的家在哪里，他的秘书回答：“在飞机上。”记者对丁建生的第二次采访是在厂区对面的酒店里，他没有空吃饭，聊完之后，让人包了几块山药在车上吃。
身体给他敲了警钟，他太忙碌了。“我以前身体从来没出过问题，最近可能太累了，发生一次心血管疾病，所以我现在就比较注意了；自己以前可能有一点透支吧，再想想年龄不饶人，毕竟五十多岁了，所以我以后就得注意，他们也在提醒我。”
这么多年，他一直痴迷技术，但并不占有资产，也不能获得更多的收入，除了位置和一个自发的光辉理想外，他和那些陡然暴富的“资本家”不一样。
“我时常有种上了大船下不来的感觉。万华将来要靠赛马不相马的文化，激励和约束相结合。我要做的是什么？创业这一代处理一些棘手的问题，相对好处理一些，有一些历史遗留问题，如非创业人，处理起来难度就大了。”
“万华吸引了那么多优秀的人才，就要制定一个好的发展方向，搭建一个好的平台，我们面对的是与顶级的跨国公司竞争，如果不把核心竞争实力培育好、全球化布局发挥好，可能影响未来公司的发展。所以在这种情况下，很大程度上要有使命感和责任感。”
这么多年，在万华人看来，董事长赌了两次――一次是MDI核心技术的自主研发，另外一次就是收购博苏化学。
他都赢了。
这是一场皆大欢喜的收购，2010年5月，烟台万华和匈牙利博苏化学之间的收购与反收购大战，被享誉全球的投行专业性杂志《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。
有很多事情，其实与输赢无关。
“对家庭欠债太多，这个我承认。比如说对子女的教育，我从来没有去接过孩子，这么多年，我每天都工作十多个小时，几乎没有礼拜六、礼拜天，因此，我也从来没有帮孩子开过一次家长会，这个做法不一定对。”他说。