以财务为核心的企业经营管理体系建设探析

　　摘要：本文以石油石化企业为例，从企业成立的目标与企业经营管理的关系入手，阐释了建立以财务为核心的经营管理体系的意义，从企业价值最大化的角度分析了以财务为核心的经营管理体系的含义、企业财务管理的现状，解读了构建该体系应做的重点工作，提出了正确处理财务管理和其他职能管理关系的建议。
　　关键词：财务；经营管理体系；价值管理；财务转型
　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：CN61-1487-（2018）10-0093-04
　　企业作为复杂的经济组织，其运行包含的成本控制、资金运作、盈利情况、投资回报等诸多生产经营环节，都存在财务管理的问题。多年来的实践经验告诉我们，企业越发展，财务管理越显重要。锻造百年老店，实现卓而不群，企业必须以价值为引领，打造以财务为核心的经营管理体系。
　　一、以财务为核心的企业经营管理体系的含义
　　以财务为核心的经营管理体系，不是狭义的以财务部门或财务工作为核心，其深层的含义是上至企业决策层下至基层的员工都将企业的价值最大化融入日常工作中，全员重视企业的价值创造，从集团层面予以高度重视，做好顶层设计，建立相应的配套考核机制并持续抓好落实。
　　一是价值创造。该体系的本质是价值引领、效益优先。
　　二是全员参与。该体系以财务为核心，将财务对企业价值创造的计量、测算和评价的方式方法理念，运用到生产经营中，实现全员、全过程、全方位贯彻实施。
　　三是站位全局。该体系运用先进的财务管理手段谋求企业效益最大化，强调财务工作站位企业全局，而非人为突出财务部门作用、增加财务部门力量。
　　四是支撑决策。该体系在确保会计核算质量、提高会计核算效率的同时，尤其注重发挥财务预算的指导控制作用，强调会计核算结果的“深加工”和“再利用”，为企业决策提供更具价值的财务信息。例如运用管理会计工具对企业偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力进行分析，以及本量利盈亏平衡分析，投资决策分析，产品寿命周期分析等。
　　五是动态优化。该体系对企业生产、经营、管理的链条（价值链）实行动态管理。例如，不断优化企业符合市场需求产品的生产、经营、管理等环节，使产品延长价格优势时间。另外，通过困难企业体制机制调整进行转产、合并或人员、资产剥离等方式改革，达到增效（减亏）的目标。
　　二、建立以财务为核心的企业经营管理体系的意义
　　（一）企业价值最大化的目标呼唤财务管理
　　企业成立伊始，将必然经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。虽然每个阶段的目标、任务不同，但追求价值最大化和股东回报最大化是根本的和最高的目标。企业实现价值最大化就是通过理财实现财富最优的过程，财务管理的本质就是理财，可见财务管理是实现价值创造的必然工具。
　　（二）现代企业管理核心在于财务管理
　　现代企业管理主要包括人、财、物、产、供、销、技术等七个方面。现实企业中人事、物资、生产、销售、技术管理往往是要么不以价值量作为必然选择，要么不具备全局观，实施的是局部的定向管控。而财务管理则是以价值为计量标准进行全面管理，实现价值创造目标。可见财务管理必然是企业管理核心内容，必然成为企业管理的灵魂，只有它能起到串联其他六个方面管理的作用，使企业的整个管理形成合力，保障企业的发展。
　　（三）企业长远发展需要财管管理
　　企业发展的外在表现和衡量标准是创造的价值。随着企业内部生产经营流程的细化、产品的多元化，营销方式和盈利模式的变化也越来越快。究竟这些流程是否合理，产品是否赚钱，营销方式是否持久，都要以能否创造价值、能否实现企业价值最大化的目标来衡量，要以最少的投入换取最大的收入。而这些都无法自动实现，只有通过科学的财务管理，才能准确判断、实现盈利，进而推动企业发展。
　　（四）经营管理现状迫切需要加强财务管理
　　国际油价从 2014 年下半年“断崖式”下跌以来，我国经济发展呈现出“新常态”，特别是随着《中国制造 2025》的出台，经济发展表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特征。在此大背景下，企业经营管理工作由单纯注重利润管理转向利润管理与价值管理并重，由注重资产管理转向资产管理与资本运营并重，由注重资金市场转向资金市场与资本市场并重，由注重会计核算转向管理控制与决策支持并重，逐步实现由核算型向价值管理型的转变，构建以财务为核心的经营管理体系也就成为必然。
　　三、目前我国企业财务管理现状
　　企业在效益上行阶段容易忽视财务管理价值，注重扩大生产和销售工作，石油石化企业在 2006 年至 2014 年初面临同样的问题。在经济新常态和国际低油价下，石油石化企业逐渐重视“以财务为核心管理体系”的建设与运作，虽迈出第一步，但尚未实现一体化、全员化、系统化和组织化。现对其分析如下：
　　一是思想陈旧。目前仅有部分企业开始真正意识到企业财务管理的价值与作用，摒弃拼产量、创效益的老旧观念，取而代之的是提高效率效益来创造价值的科学观念。部分企业领导仍没有真正彻底转观念、转方式，仍然残余着高油价时代的陈旧思维，存在产值产量就是效益的落后思想，未能真正理解市場对产品决定权的意义，尤其在油价下跌时，买方市场对产品更加挑剔与苛刻，没有真正完成从产值向效益的转变。这直接阻碍企业“以财务为核心的管理体系”的建立与运行。
　　二是功能缺失。虽然企业设置了管理会计部门，强化了会计核算中预算等前端业务管理；利用管理会计工具对会计核算结果进行“深加工”，但从机构设置到业务处理尚不系统、缺乏组织保障，同时，企业对管理会计结果的利用率仍处于较低水平。
　　三是衔接脱钩。部分企业管理部门之间的“壁垒” 破除任务艰巨，经济业务决策过程难以形成合力。目前，企业管理部门的设置及职责划分能较好地从业务办理方面迅速落实责任主体。但是，彼此间也竖起了“无形壁垒”，形成“铁路警察各管一段”的管理格局，分级分段管理容易与企业整体目标脱钩，严重制约企业“以财务为核心的管理体系”的建立与运行。