2006年1月6日，TCL集团公布股东持股变动书，TCL董事长，首席执行官李东生获得1265万股。在受让集团3．84％股权的89人中，李东生是拿到份额最大的一个。 换句话说，李东生需要支付2000万元来增持TCL，而TCL公司声明：不会为此次高管购股行为提供任何经济资助。
国际化之梦
1982年，大学毕业的李东生回到家乡惠州，在TCL集团的前身TI"K公司做技术员。那时候，他的目标是当好一名工程师。
1987年，时任TCL集团副总经理兼通力公司总经理的李东生访问飞利浦总部，他看到飞利浦当时研发部门有一万多人，而自己的生产技术部只有十来个在敲敲打打，他的第一个反应就是：难以超越，差距太大了!
然而17年后，在获选2004年CCTV十大经济风云人物时，李东生感言：他最大的愿望是将TCL创建成世界500强的企业。
从1998年第一次动了国际化的念头后，7年多来，李东生带领着TEL在国际化的道路上艰难行进。1999年，启动越南市场，其后，TCL在东南亚地区遍地开花。小有斩获后，他又尝试着把成功模式不断克隆。2002年以820万欧元收购了德国施耐德，2003年通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年，TCL与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业。2004年，兼并了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务……
并购运动的轰轰烈烈不能掩盖其背后隐藏的问题，自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来，TCL不得不进行内部重组与调整，以应对接踵而来的整合难题。有专业人士评论：TEL如同一只压在巨石下的乌龟，而那块巨石，就是TCL两次海外并购带来的巨大亏损。
但李东生却始终坚持自己的想法。2005年3月，在做客中央电视台《对话》时，李东生坦言：TCL在发展中，像这些国际并购，也是在不断学习，积累经验，肯定要交一些学费。
紧接着他又说：但这是一个过程，你必须要迈出这第一步，如果不迈，你永远不知道会怎么样。
“在家千日好，出门一时难”，对于这句老话，李东生体会得恐怕比别人更为深刻。
越南血战
一直到现在，还有不少人怀疑：TCL的国际化是被逼出去的，而并非李东生所说的“未来中国经济要强大起来，一定要培养自己的世界级企业”。
1996年，国内家电行业的灾难年。
当时，中国家电市场可以用一片惨烈来形容：长虹掀起了降价的风潮，其他企业纷纷跟进，作为后来者的TCL正在上升期，根本无法与国内众多的老牌家电企业抗衡。当1996年和1998年摆在一起的时候，李东生推行TCL国际化的动机不能不让人怀疑。
李东生否认了这一点，“1998年的时候，国内市场虽然有很大挑战，但整体经营能够带来的回报，就投入产出来说，相对于海外市场，它还是要好得多。”
第一次让李东生觉得国际化非搞不可，是在1998年东亚金融风暴，当时许多亚洲国家的货币大幅贬值，而人民币保持汇率稳定，在这种情况下，他们的定单大量流失。
“在那个时候我就痛感，如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外的更多地区推广我们的品牌，我们是很难保持稳定成长的。”
当年李东生决定“走出去”时，在TCL内部也有很多不同意见。有人提议，应该集中所有的资源，把国内的市场巩固好，然后再往外走。
“但是我觉得这两个方向都要同步做，如果我们开展国际化太晚的话，虽然可能会有更好的产业基础，但是机会就不一定有了，另外，你打基础的这个过程，投入和时间成本还是少不了。”
早在1996年，TCL兼并香港陆氏公司彩电项目时，陆氏告诉李东生，他们在越南有一个彩电厂，希望一并转手。这个“猎物”一直让李东生牵挂在心。1999年，李东生把原本是TCL彩电销售公司的副总、学国际投资的易春雨派往越南。据说，当时易春雨曾表态：“我一年就能把它拿下来”
然而，出师不利。
一年后，2000年春节刚过，TCL高层在香港开会，会议并非是庆贺越南市场被“拿下来”，而是讨论：对于连续亏损了一年多的越南市场，TCL是进还是退，或者是守?
会议的主流观点是：退!这个地方没有机会，风险太大；也有一部分人主张，就派几个人看一看吧，设一个代表处之类的。只有易春雨几个前线主管，坚持认为一定要往前走。
李东生在会议上一言不发，后来，他把易春雨拉到门外的走廊上，问：你到底有多大的把握?
易春雨说，从业务来讲，我是有把握的，但是你说让我百分之百地有把握，我不敢讲这个话。
李东生又问：你大概还要多长时间才能做得有起色?易春雨想了想说：6个月吧。
李东生说好，然后两个人回到会议室，李东生宣布了决定：再给越南团队6个月时间。
在连续18个月亏损了18个亿以后，2000年底，越南公司整个业务出现转机并第一次实现赢利。TCL国际化道路中的第一仗胜利了。
“在公司内部讨论这个项目的时候，反对的意见是占多数，我承受压力很大，如果越南市场不成功，我们在其他的市场成功更难，因为这是第一个项目，对整个团队士气影响是很大的。”
赢利的当月，李东生很高兴，当时就写了一篇题为《屡败屡战百折不挠》的文章，发表在公司的刊物上。他深信：开拓海外市场跌跟头是不可避免的，要有屡败屡战、百折不挠的勇气和决心。“越南血战”，似乎让李东生明白了许多，后来，在接受采访时谈到这件事情，“市场规模不一样，经营方式也就要不一样。”他如此总结。
从那个时候起，李东生把TCL设计成一个国际化企业的构想越发清晰。
捡到篮子里的，不一定都是菜
“我最欣赏的管理名言：大不一定强，但不大一定不强。”这是李东生的个人网页写着的一句话。
成功迈出第一步的李东生似乎变得大胆起来，收购了美国著名的高威达公司，与法国汤姆逊公司合作。
2004年8月，TCL又与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司。正式签约当天，有媒体略带欣喜地称：排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了!
“欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大。我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊，都是基于相同的考虑。”李东生谈起这些似乎有些得意。
而当时，TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲 击。TCL“迎娶”阿尔卡特，目的就是借阿尔卡特的国际背景，把自己的份额做大。所以对这次海外收购行为，很多人将信将疑。
危机在不知不觉中潜伏着。
阿尔卡特本身就是一个亏损企业，由于并购不彻底，自合资公司成立以来，无论国内市场还是海外市场，TCL与阿尔卡特还是两张皮，两套人马各自为战，协同效应无从谈起。2004年9月合作以后，到年底就亏损了2．82亿元，一年后的8月，TCL集团发布的《关于TTE及T&A运营情况公告》显示：2005年一季度，T&A(TCL-阿尔卡特)公司的净利润亏损3．78亿元。比前一年亏得更快，也更多。
其中的原因当然很多，但结果只有一个：1加1并不大于21
业界对此的分析是：TCL犯了并购通病，几乎所有并购双方并购前都认为两家企业可以优势互补，但是世界上一半以上的并购都失败了。通常原因在于企业间的整合问题：两种不同的企业文化，不同的管理理念，不同的经营手法，冲突和内耗完全可以抵消掉可能的互补优势。
有人评论说赢利部门“亏”成了包袱，李东生在“走出去”这条路上重重地摔了一跤。
就连李东生自己也承认：与并购法国彩电巨头汤姆逊的步骤相比，并购阿尔卡特有点仓促。
不过李东生并不认为自己摔跤了，在做客央视《对话》节目中，谈及这个问题，他只隐晦地说：“对这个问题，我们已经有了一个比较积极和正面的答案。”
“并购运动”
凭借一次次寻找新的“螃蟹”，不管未来是成为“先烈”还是“先驱”，李东生无疑成为近年来中国家电业最活跃的人物之一。
这位戴着眼镜的知识分子总裁，给外界的印象是：很少突出自己，从不避讳谈及敏感话题及外界非议。很少谈论对于更广阔社会环境的看法，甚至不太愿意提过去三十年的起落职业生涯。
他是一个贫苦家庭出身的孩子，1982年，从华南工学院(即今天的华南理丁大学)无线电系毕业后，分配到TCL集团前身――TTK公司做技术员，成为那个工厂的第43名员工。
1996年，他开始掌舵TCL，他目标很大，想把TCL打造成“中国最有竞争力的企业”，为此，他对企业进行了大胆的改制。“这样才能为企业持续发展增加动力。”
那些改制的具体细节，恐怕连李东生自己都不能一一描述了，但是人们却清楚地记得，8年后，一名叫郎咸平的香港学者猛烈地轰击了他，“李东生由几乎身无分文，演变到身家近12亿元，成为TCL改革的最大受益者……TCL的发展过程，实际上是国有资产逐步流向个人的过程”。
但是无论如何，李东生交出了一份满意的答卷：仅仅5年时间，TCL国有资产增长了两倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，税收从1亿元增加到TCL2001年完税后的近11亿元。“不改制，我敢肯定地说，TCL那种资本增值的能力不可能那么快。”
几乎同时，李东生在国内彩电市场的“并购运动”也在如火如荼。
1996年，兼并了香港老牌彩电企业陆氏集团。1997年，吞下河南美乐彩电，购得内蒙彩虹，2000年兼并无锡宏美。2003年8月又吞下乐华，使之成为自己的子品牌。
那段时间，有人对彩电业“华南三杰”的评价是：创维的黄宏生“一个一个挖人才”，康佳的陈伟荣“一项一项争第一”，而李东生“一个一个搞兼并”。
左手韦尔奇，右手曾国藩
暴风中心往往是最宁静的地方，或许，李东生并不在乎外界的指责和评价，他的目的只有一个，就是将TCL整体做大。所以在接受众多媒体的采访中，他更多表现的是对TCL未来的忧患。
“我觉得国际化是中国企业的必由之路，未来面对经济全球化，我们一定要加快国际化的进程，中国企业才会有更大的发展空间，主动地进行国际化，比今后被动地走出去可能要更好一些。所以，要敢迈第一步。”
“TCL要成为全球性企业，还有很多障碍，从软的方面讲，企业发展太快了，从1990年到现在，企业收入增长已经100倍，而人的素质却没有相应地提高。”
“还有，我们的国际经营能力较缺乏，更重要的是，企业资本金不足，自有资本不足。如果再发展下去，巧妇难为无米之炊。”
“但是没有什么好的办法，”他说，“只能在战争中学习战争”。
“国际化是一个新的挑战，我们一定要谨慎，要做自己力所能及的事情，要一步一步地往上走，每一步踏实了才迈第二步，迈得太快会有危险。”
恐怕没人能真正了解这个人的内心世界。在媒体的描述中，他性格温和，富有知识分子气息。但据说在企业内部，他强悍激进，脾气暴躁。有一段时间，下面的人要弄清楚他今天心情好不好，才决定找不找他汇报工作。
在他书房的书架上，《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰?科特、迈克尔?波特的著作相邻而立。
“要想在中国成就企业，既要掌握先进的技术与管理，更重要的是，中国有中国的情况，你要首先适应中国的社会环境。”
有记者问他：你左手读韦尔奇，右手读曾国藩，不矛盾吗?
他回答：有，但你必须学会调和!