2018年4月17日，联想DCG（数据中心业务集团）全国千余名销售主力被关在北京郊区的九华山庄学习了三天，第三天结束晚宴时，联想全球数据中心业务高级副总裁童夫尧问几位销售骨干去年一年的感受，一位说“累”，另一位说“苦”，还有一位想了想，对他说，“爽。过去一年我们面对各种挑战，从组织架构变化，到业务转型，从产业转型到服務模式升级，但还是把业务做得更好了。所以我觉得爽，非常爽！”
联想数据中心业务集团，是联想集团中国区两大业务集团之一，主要针对企业用户提供基于X86服务器的端到端整体解决方案，与之并行的是包括个人电脑、手机及智能设备在内的IDG集团。
2017年，联想数据中心业务开始呈现强劲的收入和盈利能力增长，2017年四季度收入是过去两年以来的最高水平。联想的ThinkSystem获得了88项性能指标世界纪录。根据ITIC和TBR的最新行业调查报告，联想X86的可靠性和客户满意度保持全球排名第一。
今天，市场给予联想的标签仍是全球最大的PC公司，事实也确实如此：联想集团公开财报数据显示，2017/2018财年，联想个人电脑和智能设备收入占总营收71%、移动业务占16%、数据中心业务占10%。
然而，联想所处的外部环境已经发生了巨大的变化。“互联网+”、“数字中国”等一系列国家政策的颁布推动了中国IT市场的繁荣。“十三五”发展规划的发布将极大拉动IT市场，五年内将带来超过2680亿美元的市场增量。
联想能否抓住这波机会？关键在于数据中心业务集团。
去年5月，联想集团董事长兼CEO杨元庆通报全员：联想中国区重组为包括个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG），原联想中国区总裁童夫尧亲自挂帅，独立发展联想的数据中心业务。
将数据中心中国业务独立出来，战略考量在于在机制上松绑，创造一个独立自主环境。杨元庆在多个场合多次强调，中国区业务既是联想集团的现金牛，也是新业务的孵化器、新模式探索的急先锋。联想数据中心业务能否趟出一条代表联想未来的新路，对整个联想集团意义重大。
童夫尧的挑战在于，需要在PC之外为联想找到另一个既契合产业潮流，又要保持财务层面稳定的新方向，这被称为“空中换引擎”。
在联想内部，童夫尧所扮演的角色是独一无二的——自2005年加入联想，8年商用大客户业务总经理，3年中国区总裁，多位联想人士向笔者评价，童在联想内部被称为最懂企业客户的高管。
完成架构调整后，童夫尧开启联想数据中心业务整合之旅：重整包括了组织架构、渠道、供应链、市场、技术和产品。在此期间，联想DCG关键业务指标如人均生产力平均提升20%、平均毛利率每季度提升5%、新客户激活量等一系列衡量基础能力的指标都有明显提升，去年四季度的订单已经排到新财年。
在今年5月举行的联想2018年誓师大会上，杨元庆有些兴奋地宣布，数据中心业务已经进入增长轨道，超预期、破纪录。
童夫尧称，未来五年，联想数据中心业务营收要在目前的基础上呈指数级增长。但他又强调，经营指标的改善固然很重要，但更重要的是业务模式的变革。
阵痛在所难免
联想集团从2011年开始涉足服务器业务，针对企业级市场的销售、前端、后端团队从那时开始快速成型。当时，中国服务器市场两大梯队中，联想集团是第二梯队的第一名，占6%-7%市场份额。
2014年9月，联想斥资21亿美元完成了对IBM X86服务器业务的并购。这场著名的并购为联想集团带来一大批银行、央企等以安全为重的大型企业客户，基于X86的Think Sever和ThinkSystem在2015年和2016年前三季度每季都是中国市场份额的第一位。但到了2017年，联想DCG在业务转型过程中，营业额出现下滑。
外界质疑联想集团的此次整合是否能够成功。市场份额固然不能代表真实实力，但确是一种衡量业务的指标。童夫尧说，当时确实是被动的——至少在市场份额数字层面。
除传统行业外，联想企业级业务的大型客户还包括以百度、阿里、腾讯为代表的互联网企业，俗称BAT。这块市场直接引领了中国服务器市场的增长——在中国，BAT的服务器采购量超过整个市场的30%。
但这个市场的另一个特点是供应商所面临的利润压力巨大。以BAT为代表的大型互联网公司，采购量大，议价能力极强，供应商可以通过互联网公司的大单获得市场份额，但代价沉重。
过去两年，服务器原材料价格上涨，成本压力陡然增加。童夫尧最先做的，是放弃一些互联网领域低利润的大客户。
对于童夫尧来说，在业务的转型过程中，短期的市场份额可以下降，但由此换来的竞争力的提升对公司的长远发展更加有益。所以短期压力是可承受的，因为退出低价值市场将直接带来可见的喘息空间。
战略目标既定，童夫尧将更多资源和精力倾斜在基础能力的建设与提升上。
其一，聚焦行业市场，优化营销、行业、区域、售前、渠道、运营、财务等团队，形成了完整、独立、端到端的数据中心组织；其二，以客户为中心，打造层次化的客户经营体系，实现近50万家客户的分层经营，销售团队把重心放在更有价值、更有成长空间的客户群体上；此外，补充新鲜血液，提升团队战斗力，构建多样化的员工结构。过去一年，超过130名新人加入，组建了专业、专职化的团队。
“并购容易整合难，分拆容易重建难。衡量成功的标准只有一个——业务的健康运营。任何产品、方案，我们去关注的是，最终能为客户带来怎样的价值。”童夫尧说。而选择这样的“KPI”标准，童夫尧拿出的是面对真实的勇气与魄力。
打造定制化能力
暂时放下对市场份额的执念，不代表放弃。
互联网企业需要服务器供应商有很强的定制化能力，不少互联网业务需要在通用服务器的基础上具备定制化调整能力。