目前的张跃，似乎由自我怀疑变成了一种主动的寻求改变 在长沙，远大空调有限公司执行总裁张跃的远大城有相当的知名度，这种名气，来自于远大城的一个仿金字塔建筑，这被长沙本地人称为碉堡。去远大城，出租车师傅就会问，“是有碉堡的那个吗？”
从长沙市一直往东，经过历史悠久的浏阳河，约20分钟后，一个米黄色的金字塔式建筑跃入眼帘。
葱郁的树木，三三两两的花，工整的草地，其间矗立各式各样的雕塑，有孔子、李白、苏格拉底、莱特兄弟、甘地和杰克.韦尔奇等等。
更抓人眼球的还有上面飘扬着五星红旗的按比例缩小的白金汉宫，以及高130英尺的埃及金字塔的复制品。坐在远大行政楼二楼的会客室里，俯视园内景色，可以看见张跃的停机场，也可以看见远处的游泳池。
这就是张跃花了20年时间缔造的远大城，惟美、整洁、有序。
时至今日，张跃的名字对外界而言还总是与他的飞机联系在一起。1997年，张跃耗资7000万元购买美国“塞斯那”公务喷气式飞机，成为国内第一个拥有私人飞机及第一个拥有直升机驾驶执照的企业家。
而如今，一直非常忙碌的张跃使用公务机的频率并不高。他坚持了20年的另类企业生存模式，目前也似乎到了一个转折点。他对于技术创新和商业准则的强调，逐渐面临困境，他本人也沉浸在一种深层次的怀疑中。
张跃的帝国
8月下旬的一个下午，记者在远大行政楼的休息室见到了张跃。
白色衬衣，蓝色的裤子，个头不高，头发梳得纹丝不乱。因为他的穿着和别的员工一模一样，如果周围没有众星捧月的参观者，确实很难分辨出来。
简单地打了一个招呼，张跃便把注意力放在了带记者参观厂区的小伙子身上，他显然对这个刚来远大工作一年的小伙子的印象不是很深刻，虽然远大的每一个员工进厂都要经过张跃的面试。
“我怎么没见过你？”“你怎么找个新人来介绍公司的产品情况，应该找一个更有经验的给客人介绍公司的情况”；“公司的基本材料都给记者了吗，包括国外媒体的一些报道？”大约有五分钟时间，张跃一一指出他的媒体工作人员工作中不完美的细节。
等张跃回过头看记者的时候，颇有点解释的味道，“他们给你的关于远大的材料越详细，我们的沟通起点就越高，沟通的效率也就越高。”
这是同张跃的第一次见面。时间非常短暂。
第二次见张跃，是在张跃的办公室。穿越能看到生产车间的长长的走廊，就可以到达张跃的办公室，在他办公室的门口，堆积了很多裱起来的油彩画。这个毕业于美术专业的企业家，拥有一个非常像画室的、巨大的办公室。
张跃正在一一端详手中的照片，图片的内容是意大利体操队姑娘的一组优美的体操动作。他不停换着照片的顺序，等到大致满意的时候，就用数码相机拍摄了下来。
张跃的员工来拿走这些图片的时候，他又交待了一句，“别把顺序弄乱了。”
张跃告诉记者，他很忙。因为他自称是非电空调行业唯一的专家，所以远大很多关于非电空调的文件都由他本人亲自起草。
两张16K的白纸上，密密麻麻地写满了字，依然是用方格纸，字有红有蓝，似乎在表明起草这份文件的人，非常地用心。
在远大，张跃就是事必躬亲的国王。接受采访的时候，他依然不闲着，一边回答记者的问题，一边拿着三角尺，在纸上画交叉的直线。
熟悉张跃的人告诉记者，张跃在谈话的时候很难专心，大部分时候都在拿笔写写画画，不过他最喜欢画的是各种
各样的素描头像。
在国学大师南怀谨看来，“张跃是个商人，更是个艺术家”。据说张跃可以将达?芬奇的《蒙娜丽莎》临摹到以假乱真的程度，这似乎从一个侧面解释了张跃个性中的苛求完美和偏执。
统治帝国的偏执与“专制”
关于张跃的偏执，从远大的发展轨迹中可窥一斑。
近10年以来，远大的销售额一直维持在10亿至20亿元之间，业内人士把这个归功于张跃在企业圈的另类生存方式。这种生存对外表现为一种“洁净”，对内则表现为一种绝对服从的“专制。”
有一个细节是，2002年8月29日，出席“远大论坛北京高峰会”的张跃表示，远大的研发、销售和服务三大中心搬迁到北京。
在张跃提出的搬迁理由中，紧挨着远大城内飞机起降跑道的3个高压铁塔成为关键性因素。从当年6月开始，有关部门没有通知远大公司，开始在机场周围兴建3座高压铁塔。
张跃本人的说法是，湖南省和长沙市政府一直在为远大提供良好的发展环境，并明确表示禁止在远大城周围兴建任何建筑，原因是以机场为中心的半径3500米、高45米的空间必须保持净空。
而有熟悉内情的人士告诉记者，远大的搬迁是因为那三座高压铁塔破坏了远大城周边的惟美，张跃经过多方协商，无法制止这种政府行为，他一气之下就把公司的总部搬到北京。
这场发生于6年前的远大搬迁事件，似乎从另外一个侧面展示了张跃的偏执。去年，张跃进一步挑战行业潜规则，在产品样本上全部公开价格表及折扣依据，以进一步提高透明度。
“我认为公开价格的做法，未来必然会成为一种风尚，商业也必将回归道德本质，必然将会有越来越多的人站起来改变。”张跃如是说。
为了杜绝商业贿赂，张跃煞费苦心，甚至不惜以降低销售额为代价。他告诉记者，“公司的销售人员为了销售空调，有可能去送礼，这点我不能阻止，但想起来多多少少有些不舒服。”
为了消除这种让张跃不舒服的行为，远大给营销人员的奖励只有0.5%~2%，张跃认为，这样做营销人员就没有更多的钱去行贿。与此同时，张跃也知道，竞争对手给销售人员的提成是6%到30%。
在销售环节上，他一直坚持“七不一没有”（不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为）的道德底线。
这个认死理的湖南人似乎与中国商业的大环境格格不入。在业界眼里，企图将高调的道德理念加诸企业甚至企业的外部各利益方，让张跃颇似与风车作战的唐?吉诃德。他用自己的方式来使得自己的公司更洁净，使得远大的一切不受除他本人之外任何因素的影响。
在远大这个国度里，张跃除了亲自设计这个国度的外部生存策略，还制定这个国度的生存法则。
在远大，有各种各样的规章制度。截至1998年底，远大制定的文件有1983条、7000多款，共计近50万字，连员工每日刷牙两次都有明确规定。
他提供给所有员工免费的一日三餐，经常颇为得意地向别人介绍厂区里所有的商店都是自取购物，自动按价格刷卡，这涉及到诚信的道德品质，一旦发现有人违背这一为人原则，立即开除。
远大坚决不允许兼职，认为这是道德缺席的象征，只要发现员工兼职，立即开除。员工不论是什么原因，离开了远大，就永远不能再回来了。
新来的人不论级别有多高，工作岗位、工作地点都没有选择的余地。远大不允许任何同行业的人才跳槽到远大，同时也不允许远大的员工跳槽以后进入同行业的其他企业工作。
在张跃缔造的这个乌托邦国度里,似乎可以窥见理想的、阳光的一面，但也有令人觉得恐怖的一面。
远大对员工的私生活也一直进行干预。它的员工不能谈恋爱，而员工离婚一定要经过公司的同意，否则是不能离婚的；如果一意孤行，远大只能请员工离开。
张跃强调员工的绝对服从。在这个“企业城邦”里，张跃制定规则，没有人可以对他说不。
对于帝国的维护
当然，也有人离开他的帝国。张剑就是其中之一。
1988年，毕业于郴州美术学院的张跃辞去教师公职，与从哈尔滨工业大学毕业的弟弟张剑一起研制出无压锅炉，并获得专利。兄弟俩的第一桶金，是靠出卖无压锅炉技术获得的。
美术科班出身的张跃，对管理制度化建设起到了关键的作用；搞技术创新的张剑一直坐在远大领袖的位置上，两个文理交融的兄弟配合得天衣无缝。
1997年，远大的销售额达到20亿元。恰恰是在顶峰之际，一向以远大领袖形象对外的张剑，却淡出了远大，去经营专门生产整体浴室的远铃公司。
当媒体为张剑涉足整体浴室项目而喋喋不休时，一些事情发生了细微的改变。张跃对外的头衔不再是总裁助理或者副总裁，而成了执行总裁。
据相关媒体报道：那个时期，张跃的势力明显已经超过了张剑。张跃的妻子那时是远大的财务总监，小姨子是销售公司的财务主管，小舅子则是采购部的主管，整个远大公司的运作基本都在张跃的手心里。而张剑这时候已经一心一意扑到了整体浴室的项目上面。
外地重要的客户来到长沙，在参观完远大城以后一般都要提出去远铃整体浴室看看。刚开始，张跃会亲自开飞机从长沙的东边飞到西边。到后来，张跃会委婉地拒绝客户这样的要求，远大和远铃基本上是两个独立的公司了，没有必要去那边看。
2001年《福布斯》中国富翁排名榜上，我们还能看到张剑、张跃兄弟名字并列在一起，而2002年，哥哥张跃的大名依然在单，弟弟张剑的名字却不知道去了哪里。兄弟俩分家以后，原来远大的7架飞机，全部握在张跃的手中，张剑一架也没有。
曾任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军，在多年前曾写下一份预言，历数远大未来存在的七大成长危机。其中一条是：“因发展方向和路径的巨大分歧，远大领导层尤其是张剑、张跃兄弟极有可能划江而治。”
寻求帝国的改革之道
帝国的运转，在实际上有其值得称赞的地方。比如在技术上的创新就是其中之一。远大自1988年创业，20年来专注于非电空调领域，从3万元创业资金发展到近20亿元的资产规模，其生产的直燃吸收式空调机产销量已达全球第一。
和大多数中国企业缺乏创新，以模仿为主相比，张跃对技术创新的重视可谓楷模。远大的非电空调技术已经发展到第10代，很多方面世界领先。
除此之外，远大从创业伊始，没有一年亏损，也没有贷款。但是，销售额多年停滞不前，使得张跃和他的远大模式受到了空前的质疑。
有批评者认为，张跃的种种偏执阻碍了远大的发展，让远大似乎只停留在精神层面，不能游刃有余地面对企业外部环境的变化，成为张跃性格中的一大弱点。
张跃对技术的执著，在很多人眼里，正是远大失去更广阔市场（电空调市场）的主要诱因。“他已经被技术绑架，”一位离开远大的高层这样评价。
“不贷款、不留尾款、不上市、不合资”，是远大从创业之初就坚持的原则，这“四不”当中，“三不”都与资本运作有关，张跃也因此被业界评价为做事保守、缺乏魄力。
还有一种说法是张跃、张剑两兄弟的分家，是导致远大多年停滞不前的一个重要原因。
种种质疑，使得一直颇为自我的张跃陷入一种深层次的怀疑中。张跃告诉记者，这种怀疑是从去年秋天开始的。但事实上可能要更早。
2004年，张跃在深圳见到任正非后，他非常震撼，对自己进行了否定，“远大看上去井井有条，但剥开整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，系统之间大多脱节，系统本身也经常出现断层。”
张跃甚至对媒体承认，远大在2004年以前的国际化总体来说是不成功的。当时，远大找经销商有三个苛刻的条件：第一，绝对不能卖其他厂家的产品；第二，签署一个严格的保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束三年之内，不能经销其他厂家的产品。
但目前的张跃，似乎由怀疑变成了一种主动的寻求改变。他请麦肯锡来帮远大进行深层次的剖析。
比如股权是不是太集中，没有更好的激励机制来激发管理层的斗志？比如它的中央空调那样的节能，并且没有竞争对手，为什么销售得不好？还有它的空气净化机在原理和造型上都是无懈可击的，为什么没有带来一个无懈可击的销量？
在同麦肯锡的人沟通的过程中，这个一项自信且张扬的人语气中充满着困惑，“你们帮我分析分析，看看我的性格中适合做哪些，不适合做哪些，是到了一个该调整的时候了。”
张跃琢磨得更多的似乎是一种较大幅度的改变。至于远大为什么没有长成联想，或者华为，张跃似乎也没有答案，他只能告诉记者，远大目前的状况与张剑关系不大。此刻的张跃背靠椅背，似乎是在寻找一个更为舒服的坐姿。