对事不对人的人事之道

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  谈到人事管理,对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询,她的连锁店面有三十多家,员工近150多人,公司高薪招聘的人力资源经理,两年换了三个,公司却还一直面临着人事危机,深受员工流失率高和业务水平低下的困扰,问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答,出于职业习惯我答应她先市调再做出建议,恰好有段时间我在北京出差,对于此事我特意进行了一番调研。
  从事咨询策划多年,我对人事问题也有所涉及,很多小型企业都有人事管理上的问题存在,客观的说对于人事部所承载的工作职能来说,人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因,而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
  小型企业的公司重心始终是在市场,因此在生存与发展的权衡中,人事管理其实一直被边缘化,我归纳总结了一些企业对人事管理的看法,发现很多老板对人事管理的认知并不多,“鸡肋”之说还真的是很形象,认知主要有两方面:一是标杆式,每个企业都有人力资源部或是人事部,即使没有,也是办公室负责这一职能,人力资源部只是一个员工档案的保管处,考勤有行政,工资有财务,业务有市场,加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的,除了入职和离职与员工办一些手续外,其他的时间都是两相不往来,人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式,有些企业让人事部参与市场经营和管理,参加业务会议和开展多样的培训,为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
  “人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的,“资源”开发上目前我们还做不到,“人力”上的如薪酬、福利,人事档案管理方面也还行。那么,对于小型企业中的人事管理应当做什么?按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配),为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作,不能影响公司的正常运营,让市场部操心。总之,要发挥部门的应有职能,关键时候不能“掉链子”。
  人事,人事,是先人后事,还是先事后人?俗话说,把人管好了,做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的,就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段,我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标,先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。
  为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象,一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划基本上都是短线;三是员工素质不高,对企业没有归属感;四是企业的文化不足以“引导”员工自觉去做事。
  解决之道,实用才是正道。
  小企业的人事管理,管事比管人更重要。那么,如何才能管好事,用好人呢?可以从以下几点考虑:
  一、人事架构简单实用
  小企业的人事架构一定要简单明了,不要有太多的等级,一定要做到扁平化管理和单一管理。对市场和客户的反应速度要以小时计算,因为快速是小企业发展的基本法则,管理层只是超过员工的组织层级半级,工作时不是在前面领导员工要做什么,只是要在工作中与员工一起努力,事情做好了,企业才有收益。
  同样在大企业中人事架构也不是不能做成事,如在沃尔玛,所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”,除了名字外,没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外,老板要敢于打破层级概念,直接深入基层与员工对话,缩短距离,经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
  很多小企业不可能让员工能主动自觉的去做事,小企业的企业文化远没有企业制度好理解,人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构,以岗定人,以责任定业绩,以绩效定奖惩,就像流水线作业一样,形成工作的上下接点,尽可能的激发于员工的工作积极性,全心全意地投入本职工作即可。
  二、做好人事管理的流程
  通俗的理解,通过管人达到理事的目的,就是管理。但是对于小企业来说,不一定就能达到目的。管理是需要通过各个环节和流程来实施的,小企业内部的很多管理职能是不规范的,一人多岗或是一岗多人现象都会存在,老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖,降低人力成本,同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价,不是以对错评价,事情做好了,问题解决了,工作才算完成,最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
  打个比方小企业的人员流动量大,人事管理上就得不停地招聘新人,新员工可能是老员工推荐的,或是老总特招的,或是店面自主安排的,新人招进来要不要系统培训,制度考核?好不容易才上岗,这个员工又提交了辞职信。怎么办?通过做管事管理,就可以减少一定的随机性,强调流程化,首先按公司要求制定用人要求,考核流程和岗前引导,尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位,平等并尊重每个人,确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。
  三、对事情要负责
  在小企业中老板最担心的就是员工的流失,因为一个萝卜一个坑,企业不可能有后备人力资源,在经营出现问题时老板往往会以情感留住员工,以未来发展激励员工,但是这对于员工来说,是没有什么吸引力和归属心的。为此小企业的员工需要不间断的工作培训,不断的与企业磨合,找到企业与自己短期和长期的共同诉求点,让企业拉着自己朝前跑。
  小企业培训的唯一目的就是要为企业服务,培训的切入点要让员工能接受并认同,因此,小企业的人事管理,一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划,由人事部进行引导培训,交叉培训(让不同部门的员工交叉学习,以获得更多的职业技能)。另是可以让员工定期提出人事管理建议,使人事管理达成双向沟通,让员工知晓公司的人事流程,根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式,以达到效果为人事出发点,才可保证政令畅通。
  企业运作是一个分工协作的链条,各岗位各司其职,做好自己份内的事,企业最终的目标才能达成。此外,对于做事来说,做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上,一定要设计好符合本企业经营的管理进方式,如对于前文的化妆品连锁,我是这样建议的,一;做好“补位”管理:从入职开始,公司员工就要形成“补位”机制,在职的每个员工都要有AB两个岗位经历,不管是行政,还是财务,经理还是司机,在某工作人手不足时,一定要顶上去,平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换,“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二:进行命名培训:定期评选业绩明星,一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法,形成公司标准化教案,教案就用该员工的名字命名,向全公司普及和推广。
  总之,小企业的人事管理要着眼于“管理”上,对于“人事”的规划可以建立切实可行的制度即可,只要做好以目标和方法为人事管理重心,通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知,以做到,做好,做到位不断提高员工的单兵作战能力,优化岗位流程,这样才能促使管理平台的不断升级。
  速度赢发展,对事不对人,才是小企业的人事之道。
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